Кейс Платформы
Важное уточнение: мотивация в контексте данного кейса — это нематериальная мотивация (в качестве денежной мотивации будет использоваться термин «стимулирование»).
По теории характеристик труда Дж.Хакмена и Г.Р.Олдхэма, существует 5 параметров, которые влияют на мотивацию сотрудников:
1️⃣ Значимость работы: то, насколько вы считаете свою работу важной (например, кто-то оценивает значимость своей работы масштабом компании, в которой его задачи приносят пользу, кто-то — масштабами страны, например).
2️⃣ Разнообразие работы: чем более рутинную работу вы выполняете, тем ниже ваша мотивация.
3️⃣ Отождествление вашего вклада с финальным результатом: как ваша часть работы влияет на достижения компании.
4️⃣ Автономность: то, насколько вы связаны по рукам регламентами/людьми/процессами (или, наоборот, свободны от всего этого).
5️⃣ Обратная связь: то, какой отклик вы получаете на свою работу.
Из этих параметров складывается формула мотивационного потенциального рейтинга (МПР):
МПР = (3P + PP + OP) / 3 * AP * OC, где:
ЗР — значимость работы
РР — разнообразие работы
ОР — отождествление проделанного куска работы с конечным результатом
АР — автономность работы
ОС — обратная связь
Каждый параметр оценивается сотрудником от 1 до 10 (т.е. максимальное значение в формуле может быть 1000).
А теперь от теории к практике.
В компании мы взяли данную теорию и сделали на ее основе специальную форму обратной связи для получения того самого индекса потенциальной мотивации. Также мы оставили место и для комментариев как источника дополнительных инсайтов для нас.
Затем выстроили процесс:
1) Собирали обратную связь от сотрудников в рамках индивидуальных бесед раз в квартал.
2) В рамках бесед уточняли, что влияет на изменение параметров.
3) Иногда меняли того, кто собирает данные (не всем со всеми комфортно было делиться своими оценками).
4) Не пропускали периоды сбора данных.
5) После того как проконтролировали, кто отчитался, а кто нет, переходили к анализу.
Для анализа мы сводили все в таблицу (см. рисунок 3) с финальной оценкой по формуле и обращали внимание на следующие детали:
— У кого какие значения ниже 6 (это потенциальная зона роста для сотрудника и для нас).
— Какие сотрудники в зоне от 400 до 1000 (для них следим за динамикой, чтобы не проморгать «потухшие глаза»).
— Какие сотрудники в зоне 251–400 (это «колеблющиеся» ребята, и у нас есть шанс путем минимальных действий увидеть их в «зеленой» когорте на следующем ревью).
— Какие сотрудники в зоне ниже 250: такие люди в 88% случаев уходят, если не помочь им сменить позицию внутри компании. Для них мы нашли единственное успешное действие — подобрали новую команду или предложили изменить род деятельности и задач.
К чему это привело?
— Снизили количество уходов в 2024 году на 72%.
— Повысили уровень мотивации за год на 18%.
— Распространили методы мотивации на всех уровнях: от топ-менеджмента к руководителям среднего звена.
— Обнаружили и локализовали проблемы там, где даже о них не подозревали.