Что делать, если вы пришли в новую команду и вам нужно не только научиться взаимодействовать с новыми коллегами, но и сделать так, чтобы команда активно вовлекалась в принятие решений? А если команда не новая, но внедрить такие практики вы все равно хотели бы?
Своим опытом поделится Константин Лапин, менеджер продуктов в Nexing:
Цель 1:
В большинстве случаев, когда вы переходите в другую компанию, новая команда работает в той же отрасли, что и вы. Но все равно в ней совсем другие процессы, а у вас как у руководителя могут быть завышенные ожидания.
Нужно выровняться в ожиданиях и понимании процессов — и тут тимбилдинг как инструмент понимания коллег может не помочь. Культуру формируют только регулярные действия. Мы начали с ежедневных встреч с руководителями направлений. Может показаться, что это простая активность, но именно она помогла выстроить доверие и найти возможности для изменений.
Постепенно у нас появились принципы работы:
— Все решения только совместные.
— Эмоциональные споры лучше замалчивания проблем.
— Голосование в случае разногласий.
Самым сложным для меня как для руководителя было перестроиться: не спускать решения директивно, а выносить их на обсуждение. Это помогало формировать командный дух и делать решения сильнее.
Цель 2: внедрять больше изменений
Как руководитель, я перестал знать все процессы. Это не обнулило мой опыт инженера, при этом дало самостоятельности команде и тимлидам.
Со временем вместе с тимлидами нам удалось сформировать принципы продуктивных еженедельных встреч:
— Встречи — для принятия решений (а не просто чтобы что-то обсудить).
— Мы строим процессы на основе наших договоренностей, а не спускаем решение сверху.
Совместно принятое решение чаще оказывается лучше, так как учитывает нюансы всех сторон и согласовано с руководителями всех направлений.
Цель 3: вовлекать всю команду
Хорошие идеи требуют качественной реализации и вовлечения всей команды. Каким бы классным ни был процесс, но если команда его не понимает или не вовлечена в него — эффективности от него не будет.
Интересный факт: мы проводили эксперимент, в котором сотрудники сами стали управлять распределением премии.
Как это было? Руководители команд подготовили вопросы касательно распределения премий и попросили всю команду пройти опрос. На основе ответов мы собрали правила распределения премий. Было придумано интересное решение, которому следовали все и оставались довольны члены команды.
Что у нас получилось за 4 года?
— Пульс-опросы показали высокую лояльность команды (eNPC = 88%) и лояльность к руководителю (mNPC = 85,7%).
— Мы сократили сроки решения проблем в 2,5 раза.
— Удалось в 10 раз сократить очередь массовых проблем.
И напоследок: что можно сделать в вашей команде в качестве первого шага к изменениям?
Задать три вопроса вашему сотруднику про себя в роли руководителя на 1:1-встречах:
1) Что мне стоит продолжить делать?
2) Что мне стоит прекратить делать?
3) Что стоит начать делать?
Находите и создавайте крутые и сильные команды вместе со своими коллегами!
По мотивам доклада Константина Лапина «Байдарки не помогут: ежедневная практика вовлечения команды в принятие решений» на конференции PeopleSense'25.
🖤 YouTube
💙 VK
@pplsense