Как построить сильную команду: опыт, который объединяет

Иногда команда рушится не из-за плохих процессов, а из-за того, что в нее пришел человек, не разделяющий ее ценности. А иногда, наоборот, один руководитель способен собрать вокруг себя людей, которые начинают верить в себя сильнее, чем прежде.

Поделимся двумя историями от Александры Грибановой, спикера конференции PeopleSense'25, которые могут повлиять на то, как вы видите роль руководителя.

История 1.
Идеальная команда

«Команде предстояло запустить проект за шесть месяцев. Я пришла туда как специалист по контролю качества, но быстро стало понятно, что мои задачи этим не ограничиваются. Нужно было выстроить подход к работе заново — на новом уровне.

Ранее я не сталкивалась с таким масштабом и часто чувствовала себя самозванцем: команда была очень сильной. Но у нас был общий принцип — отношение к каждому как к эксперту с ценным опытом. Эта вера не только руководителя, но и остальных членов команды в тебя помогала расти. Ответственность в команде понималась как возможность управлять своим направлением, быть собой и отвечать не только за задачи, которые тебе спустили, но и за те решения, которые ты сам инициировал и реализовал.

Через какое-то время в проект пришел новый руководитель. Он придерживался другого стиля управления — более директивного, где контроль важнее доверия. Agile-церемонии превратились в споры, а смысл, который прежде объединял команду, постепенно исчез. Люди начали уходить, потому что эксперты не терпят бессмысленной работы».

Важный вывод: роль руководителя определяет, какие ценности укореняются в команде. Если он не разделяет ее принципы, разрушение становится лишь вопросом времени.

Задача лидера — создавать доверительную среду, управлять энергией команды и поддерживать ее целостность. Сильная культура строится на трех принципах:
— автономия,
— мастерство,
— цель.

Такая культура появляется, когда руководитель становится для команды «куполом» — защищает ее и создает микроклимат, в котором растут другие менеджеры.

История 2.
Проблема идеальности

«Мы работали в команде и остались без системного аналитика. На рынке было сложно найти подходящего человека. А когда, наконец, нашли, у нового аналитика было время на погружение в процессы. Но спустя четыре месяца прогресса не было. Команде становилось все труднее.

Мы пытались понять, что идет не так. Я, как менеджер, старалась поддерживать и помогать человеку, было страшно вновь остаться без специалиста. Но чуда не случилось, и коллега ушел спустя какое-то время. И тут произошло неожиданное: команда ожила. Мотивация выросла, появилось взаимодействие и желание помогать друг другу.

Тогда я увидела, что доверие в команде разрушается, если требования к вовлеченности членов команды выставляются неодинаково (мы требуем больше от одних, так как они с нами давно, а стараемся помогать другим, потому что «они новички, им сложнее»). Я спасала одного человека, в то время как вся команда тонула».

Важный вывод: создавая среду, мы формируем условия, в которых растут те, кто готов и может расти. И важно уметь защищать эту среду от тех, кому с нами не по пути.

Как найти своих?

Иногда помогают простые вопросы, заданные на собеседовании. Например:
— Если я отклоню вашу идею, что вы сделаете?
— Почему вы выбрали именно эту работу?
— Что вас демотивирует больше всего?

В ответах важно не то, что человек говорит, а то, какой эмоциональный отклик вы получаете от его ответов, совпадают ли ваши ценности и взгляды.

Таким образом, выстраивание культуры начинается от руководителя и зависит от его грамотных действий (с опорой на команду и внешние обстоятельства). И, как говорил Ларри Боссиди, «вы либо активно формируете корпоративную культуру, либо терпите ту, что формируется сама. И, как правило, она вам не понравится».

По мотивам доклада Александры Грибановой «Как построить сильную команду: опыт, который объединяет» на конференции PeopleSense’25.

🖤 YouTube
💙 VK

@peoplesense