Как проводить эффективные 1–1 методом поддержки и провокации. Часть 1: поддержка

Руководители тратят много времени на то, чтобы мотивировать, успокаивать, формировать экологичную обстановку и давать качественную обратную связь своей команде.

Такая деликатность может приводить к стагнации в работе и новому уровню недопонимания. Руководитель получает сорванные дедлайны, а сотрудник воспринимает подсвечивание проблем как токсичное поведение.

Этот пост о том, как найти баланс в личной коммуникации со своими сотрудниками, чтобы они продуктивно закрывали задачи и были этим довольны.

С чем работать: с компетенциями или убеждениями

Когда у человека начинают появляться ошибки и проблемы, которых не возникало раньше, часто руководитель задумывается о его компетенциях. Знаниях, навыках, опыте. И забывает учесть убеждения. Но именно они — скрытая часть айсберга, на которой стоит вся видимая его часть.

Допустим, дизайнер начал немного задерживать инфографику, на день или два, — ведь после пары форс-мажоров убедился в том, что в этом нет ничего страшного, а значит, это может считаться нормой.

Отправлять такого сотрудника на обучение или коучинг малоэффективно. Лучше поработать с его убеждением.

Как менять убеждения сотрудников

Шаг 1: Поддержка.

Чтобы не произошло волшебного превращения из понимающего руководителя в токсика, важно обеспечить безопасную для изменений среду.

6 уровней поддержки

1) Быть рядом.

Хотя бы поддерживать зрительный контакт во время разговора. Или приходить в личку и любопытствовать о состоянии.

2) «Возвращать» человеку сказанное без искажений.

Пример: «Смотри, ты говоришь об этом вот так, это точно то, что ты имеешь в виду?»

Это мотивирует человека задуматься над своим убеждением.

3) Предполагать и высказывать, что чувствует другой.

Пример: «Слышу в твоих словах вот такую эмоцию, ты ее испытываешь?»

Это важно, чтобы продолжить диалог, вы не обязаны стопроцентно попадать в цель.

4) Демонстрировать понимание, почему человек поступил именно так в сложившихся обстоятельствах.

Пример: «Понимаю твои чувства. Тебе пришлось уступить в том, что тебе на самом деле очень важно, над чем ты долгое время работал. И теперь кажется, что все твои усилия напрасны и никому не нужны».

Понимание расслабляет и подготавливает человека к принятию перемен.

5) Нормализовывать происходящее.

Пример: «То, что ты делаешь/думаешь/чувствуешь — это нормально. В такой ситуации кто угодно будет испытывать разочарование. И здорово, что ты достаточно устойчив, чтобы не скатываться в депрессию».

Это успокоит человека и покажет, что вы на его стороне, несмотря ни на что. Но тут важно самому верить, что происходящее нормально.

6) Делиться своим опытом.

Пример: «У меня в подобной ситуации были такие же чувства в такой-то период времени во время такого вот кейса. Я справился с этим так и так».

Рассказы об опыте повышают чувство доверия и могут стать источником вдохновения для изменений.

Если вы готовы только на поддержку первого уровня — пусть будет так. А если уже владеете всеми шестью — у вас нет шансов на провал.

В следующем посте расскажем о втором и главном шаге в работе с убеждениями сотрудников — провокации. Следите за обновлениями на канале.

По мотивам мастер-класса «Поддерживать или провоцировать? Меняем мышление сотрудников за одну встречу» Юлии Черемоховой на конференции ProductSense’24.

Программа ProductSense’25 уже готова на 100%, загляните на сайт, чтобы посмотреть всех спикеров и темы, — будет много интересного про команды, процессы и саморазвитие →