Между Сциллой и Харибдой или специфика российского менеджмента.

Один из самых сложных вопросов для меня как руководителя — как сохранить человеческое отношение в команде и при этом не потерять дисциплину.

Это сложно, так как в российской реальности есть особенность: доброту и доверие часто воспринимают как слабость.
Большее ослабление контроля приводит к расширению границ: сроки двигаются, начинаются отгулы, обязательства трактуются свободнее.
Но при этом я убеждён: работа без доверия и автономии убивает сильных людей быстрее любого кризиса.

И вот получается, что предприниматель ходит между Сциллой и Харибдой.

С одной стороны — желание выстроить взрослую, самостоятельную команду.
С другой — риск потерять управляемость.
Плюс, есть ещё один усложняющий фактор.
Разные взгляды внутри управленческой команды

Особенно сложно, когда руководители отделов по-разному смотрят на этот баланс.
Например, один считает: «Нужна жёсткая дисциплина, иначе ничего не будет работать».
Другой уверен: «Нужно больше свободы, иначе мы потеряем людей».
В итоге внутри одной компании могут существовать две культуры.
В одном отделе — контроль, регламенты, отчёты. В другом — гибкость и доверие.

Если нет единой управленческой философии, начинается перекос:
• кто-то жалуется на «давление»
• кто-то — на «бардак»
• руководители спорят между собой
• основатель становится арбитром.
Это выматывает.

За годы я для себя выделил несколько принципов.

1️⃣ Доброта не отменяет правил
Человечность работает только внутри системы.
Если:
• нет понятных KPI
• нет сроков
• нет зоны ответственности
• нет прозрачности по результату
то дисциплина начинает зависеть от настроения.
Правила и регламент — это не жесткость. Это рамки, внутри которых можно быть человечным.

2️⃣ Доверие измеряется результатом
Я не контролирую процесс ради процесса. Но результат должен быть измерим.
Свобода возможна только там, где:
• есть план- факт
• есть ответственность
• есть последствия.
Без этого доверие превращается в наивность.

3️⃣ Компания — не семья и не армия
Мне кажется, это ключевой вывод. Мы не семья (в семье нет OKR и KPI). Но и не армия (в армии нет предпринимательства).
Мы — взрослые люди, которые договорились делать результат.
Где:
• есть уважение
• есть ответственность
• есть последствия
• есть пространство для роста.

Ну и самое сложное лично для меня, баланс не находится один раз.
Его приходится калибровать постоянно. И да, в российском менеджменте это особенно тонкая грань. Но, возможно, именно через эту постоянную калибровку и рождается зрелость бизнеса.

А у вас в компании перекос скорее в сторону мягкости или жёсткости?