#Про_бизнес

🕹Как управляемый кризис может стать возможностью для роста бизнеса

Расскажу небольшой кейс у компании, с которой мы работаем над ростом х3 в этом году. У отдела продаж стоит амбициозная цель — сделать за год 500 миллионов рублей выручки (это Х3 как раз). Выяснилось, что на пути к этой цели руководителю отдела нужно упорядочить работу с партнерами. Ее одновременно ведут несколько человек из разных отделов, всё происходит хаотично и бессистемно.

Возникла гипотеза - как можно быстрее нужно принять регламент взаимодействия с партнерами. Для этого назначается встреча всех заинтересованных сторон. Одна встреча с обсуждениями, спорами и разногласиями, вторая, десятая. Проходит месяц — регламент не утвержден. Амбициозная цель под угрозой срыва. У каждого участника свои представления о том «как правильно».

Другой пример: в компании два кофаундера. Один отвечает за продажи, второй — за техническую реализацию. Общее видение бизнеса в начале превратилось, спустя 5 лет, в разные взгляды на развитие и разные желания. У каждого кофаундера тоже свои представления о том «как правильно». В итоге много скрытых претензий, слабая инициатива, и с быстрым ростом ничего не получается.

Если компания уже существует значительное время (больше года, по ощущениям) то быстрый рост невозможен в рамках прежней системы. Как только провозглашается «масштабирование», то вскрывается много конфликтов и слабых звеньев, которые мешают. Причем тут как раз и нужен внешний трекер - эти конфликты и слабые звенья изнутри системы не видны.

Очень часто руководители и участники конфликта оттягивают болезненную процедуру изменений. Верят в эволюцию — может само всё поменяется? Но тем самым просто тормозят рост. Действуя по-старому, получить новые результаты невозможно. А если собственник давит, то рано или поздно произойдет революция, и тогда система взрывается, конфликты выходят наружу, начинаются обвинения и увольнения, сметается всё вокруг, включая рабочие процессы.

Я в такой ситуации предлагаю собственнику и команде не рассчитывать на эволюцию — это будет слишком долго, но и не доводить до революций. А сделать кризис управляемым, и скрытое нежелание перевести в открытую плоскость. Сделать это максимально прозрачно и работать с корневой причиной проблемы, а не с ее последствиями.

Есть три этапа создания такого управляемого кризиса:

1️⃣ Выделить тот конфликт, что тормозит рост, осознать его. Тут как раз нужна диагностическая проницательность трекера (и руководителя) - заметить конфликт и показать его всем участникам. Иногда тут даже нужна смелость.
 
2️⃣ Организовать решение конфликта, к примеру, через фасилитацию или директивное принятие решения. Главное, сформировать его, пусть готовое решение, возможно, устроит не всех.

3️⃣ Поддержать команду в трансформации — как это решение выполнить. Потому что изменение системы будет приводить к росту сопротивления, неприятным и болезненным ситуациям. И задача руководителя эти ситуации не игнорировать, а исправлять.

В первом рейсе про партнерскую программу в отделе продаж, в итоге директор принял директивное решение по нескольким самым спорным вопросам. Это помогло. Появился документ, по которому все стали работать и работа с партнерами встала на конвейер. Продажи через партнеров пошли бодрее. Там дальше появилось ограничение про качество партнеров.

Во втором кейсе не было человека, который бы принял итоговое решение, так как два кофаундера были в равных долях. Решение подвисло. Проблемы остались.

А что делаете вы, если чувствуете или видите, что у вас в команде есть скрытый конфликт?