B&B Strategy Platform

Стратегия, которая приносит миллиарды
#B_B_Think

Сoca-Cola убивает мексиканцев и это пугающий пример, как маркетинг смог принести огромную прибыль компании и неощутимый вред населению. Начать можно издалека, когда в 1926 году бренд стал разливать газировку в стеклянные бутылки и покорил Мексику, интегрировавшись в культуру.

На протяжении 100 лет Coca-Cola всеми силами рекламировали себя в стране. Реклама была везде: радио, телевизор, билборды, вывески и тд. Всё это сделало из безобидной газировки настоящий наркотик, на котором «сидит» сейчас большая часть населения.

По статистике, среднестатистический человек в мексиканском штате Чьяпас выпивает 821,2(!!) литра Coca-Cola в год, что в 32 раза превышает статистику по миру. Это примерно 2,2 литра в день.

Причин множество, но основные:

• Низкая цена. В стране кола стоит наравне с водой;
• грамотный маркетинг (уже писал об этом чуть выше);
• напиток стал частью повседневной жизни.

В стране из-за колы ежегодно умирают тысячи людей. Диабет, ожирение, заболевания сердечно-сосудистой системы — всё это производное от особой любви мексиканцев к газировке. Проблему до сих пор никто не может решить, хотя на протяжении семи лет мировые СМИ напоминают о ней. В стране даже появились борцы с колой, которые считают своей миссией рассказывать о вреде напитка, но всё тщетно.

Что делает The Coca-Cola Company в ответ на проблему? Правильно! Открывает ещё один завод в стране, чтобы сделать напиток ещё дешевле и доступнее.

На эту тему много документалок, но одна из самых доходчивых — расследование Unreported World за 2022 год. Наглядный пример, как корпорациям зависимость приносит миллиарды.

Источник
B&B strategy platform – стратегия методология обучение

Многоуровневое мышление: 7 вопросов для выбора лучшего решения
#B_B_Think

Можно пропустить обед и сэкономить время для задач, но усталый и голодный человек много не сделает.

В целях экономии средств можно выбрать дешевый вариант жилья, но долгая дорога на работу в итоге будет стоить вам времени и сил.

Вы пытались сделать самый разумный выбор и все же…

В какой момент все пошло не так?
Основательница Ness Labs Энн Лаура Ле Канф рассказывает о том, как перейти от поверхностного мышления к более сложному.

B&B strategy platform – стратегия методология обучение

Изменение компании – бизнес-модель и стратегия
#размышляебл

Цифровые технологии служат драйвером изменений, благодаря которым любая компания может улучшить свои показатели и достичь конкурентных преимуществ. Но, несмотря на накопленный опыт, компании продолжают совершать ошибки, не позволяющие им трансформироваться и стать лидерами в своих областях.

Академический директор программ по цифровой трансформации школы управления «Сколково» Николай Верховский рассуждает о просчетах, допускаемых российскими компаниями в процессе цифрового перехода, и технологиях, с которыми будут связаны основные сдвиги в стратегиях трансформации в ближайшие пять лет

Практика показывает, что метаморфозное развитие, когда компания кардинально меняет свою бизнес-модель и стратегию, — явление, присущее практически всем компаниям, которые осуществляют свою деятельность продолжительное время, независимо от их размера или отрасли. Если подходить к этому процессу системно и осознанно, цифровизация помогает значительно увеличить эффективность и прибыльность бизнеса и стать фундаментом для дальнейшего роста.

Напротив, компании, не способные адаптироваться к технологическому прогрессу и новым требованиям рынка, теряют конкурентоспособность и уходят с рынка. Согласно исследованию Capgemini и Everest Research Group, 73% предприятий не смогли добиться устойчивой отдачи от своих усилий по цифровой трансформации.

Какие ошибки не следует совершать, чтобы процесс цифровой трансформации привел к желаемым изменениям?
1. Не учитывать потребности бизнеса
2. Думать, что цифровая трансформация — зона ответственности IT
3. Проводить цифровую трансформацию в старой структуре
4. Недооценивать культуру компании
5. Пренебрегать работой с данными

Читаем на Forbes
Кртбл– познавательно о брендах

Когда 30 мин = 120 минутам
#B_B_Study

Иногда свинец можно обменять на золото. Вероятно, вы замечали, как экономится время, если ради окончания дела немного задержаться сегодня, чем перенести это на завтра. То, что сейчас займет лишь полчаса, завтра съест большую часть утра. Это одна и та же работа, но каким-то образом ее вид и размер радикально меняются в зависимости от того, когда она будет выполнена.

Чтобы подобное превращение стало возможным, должно сойтись многое. Если вы работали над чем-то час или два, ваша система уже прогрета в нужных местах. У вас есть подходящая информация, загруженная в вашу оперативную память, тело настроено на определенные действия (перелистывание таблиц, складывание одежды и т. д.), а разум отбрасывает большинство ненужных мыслей. То, что в таком состоянии займет еще тридцать минут, завтра – в состоянии «неразогретости» – займет не меньше двух часов.
В этом сценарии, как и во многих других, откладывание обходится очень дорого. Завтра вы не просто приложите столько же усилий, вы их приложите в четыре раза больше.

Однако бывают ситуации, когда по тем же самым причинам откладывание становится вашим другом. Так, ради экономии денег Mr. Money Mustache (американский инвестор и успешный финансовый блогер) рекомендует осознанно откладывать любую покупку, которую внезапно захотелось сделать. Разум легко оправдывает такие покупки, если «разогрет в нужных местах» какой-нибудь историей или рекламой, заронившей эту идею в вашу голову.

Вместо слов «нет, это не для меня», делающих желание еще более сильным, вы просто откладываете покупку. Скорее всего, в следующий раз при мыслях о ее возможности разогревающая волна радости и вожделения будет уже не такой сильной.
В культуре существует некоторое представление об этом принципе («не ходи за продуктами, если голоден»), но мы гораздо чаще обсуждаем, что делать, чем когда делать. Однако если мне удается совершить личный прорыв, как правило, он становится возможен не потому, что я делаю нечто новое, а потому что меняю время и условия для уже привычного.

В сущности, я знаю, что мне нужно делать – заниматься спортом, выполнять задачи, спать нужное количество часов и всё такое прочее. Но сделать эту важную вещь стабильно работающей позволяет поиск наилучших для нее условий – наилучшего времени.
Например, я начал регулярно заниматься спортом только в середине дня – а не до или после работы. Днем у меня всегда есть энергия, в тренажерном зале немноголюдно, дороги свободны, вечерние планы не конкурируют с тренировками, и я не испытываю перед ними страха, а их пропуск не сопровождается чувством облегчения. Это вариант отличных условий. На самом деле я хочу поднимать штангу в полдень, а в 17:00 хочу заниматься чем-то другим. Для меня поднимать штангу в 17:00 – это всё равно, что добавить к ней дополнительный вес.
Это похоже на алхимию, игру с обменом условий. Вы действительно можете обменять плохую ситуацию на хорошую в соотношении один к одному. Вы можете, потратив полчаса вечерней работы, сэкономить два часа утренней.

Если же вы утренние часы используете лучше, чем вечерние, то, ложась на полчаса раньше, вы, по сути, обмениваете 30 минут бесцельного смотрения в экран, еще, вероятно, и ухудшающего ваш сон, на более качественные полчаса утреннего чтения на веранде. Хорошая сделка!
Наилучшие моменты для конкретного человека – это вопрос индивидуальности. Сделки, которые вы заключаете, – а вы их заключаете в любом случае, – зависят от того, каково ваше внутреннее состояние в определенных ситуациях, а оно у разных людей сильно отличается.
Поиск лучшего времени требует осознанного экспериментирования. Вряд ли вы наткнетесь на него по чистой случайности – определенные вещи мы делаем в определенное время лишь потому, что именно тогда их делают другие люди.
Разобраться в том, что делать, проще, чем когда это делать, потому что о первом мы говорим гораздо чаще. И это заставляет меня думать: если что-то не работает, скорее всего, нужно менять не суть, а время.

Источник
B&B Strategy Platform – стратегия методология обучение

Зигзаг успеха: на что похожа кривая хорошей карьеры
#B_B_Career

Путь наверх. У этой метафоры долгая история. Часто мы повторяем ее друг другу (или себе), чтобы напомнить, что все наладится. Но на рабочем месте эта фраза описывает образ мыслей многих людей, когда речь заходит об идеальной карьерной траектории. «Чтобы продвигаться вперед и расти на работе, — считают они, — мы должны двигаться вверх». Нужно выбрать один путь и не сворачивать с него. А иначе мы отвлечемся и не достигнем вершины, на которую взбираемся.
Вот вам правда: у успеха множество направлений.

Хотя многие из нас, возможно, впервые столкнулись с «зигзагом» как с предупреждающим дорожным знаком на уроках вождения, на самом деле зигзаг — это отличный график успешной карьеры.
К сожалению, многие люди убеждены, что единственный путь на работе — это движение вверх. И это неудивительно. Почти все выражения, которые мы используем для описания профессионального прогресса, связаны с вертикалью. Мы получаем прибавки и повышения за хорошо выполненную работу. Если нам нужно пройти дополнительное обучение, это называется повышением квалификации. Мы спрашиваем, предлагает ли компания или отрасль карьерный рост. И, возможно, самое главное: мы растем с верой в то, что карьера должна быть похожа на лестницу. Мы начинаем работу с нижней ступеньки, и если все идет по плану, то следуем по вертикальной линейной траектории, пока не достигнем вершины отдела, компании, даже отрасли. Мы поднимаемся, мы восходим, мы движемся вверх.
В результате амбициозные профессионалы одержимы стремлением к расширению обязанностей, к увеличению стажа и повышению зарплаты, поднимаясь ступенька за ступенькой и добиваясь успеха. Мы ищем специальность и придерживаемся ее, надеясь на награду за то, что ни разу не отклонились от курса.
В корпоративном лексиконе такая траектория и образ мышления называются вертикальным ростом.

Но в таком подходе есть и подводные камни. Что, если должность, на освоение которой мы потратили всю карьеру, в один прекрасный день будет автоматизирована? Что, если компания внезапно обанкротится или будет куплена? Что, если отрасль, которой мы посвятили всю жизнь, устареет? Что если мы доберемся до вершины карьерной лестницы и поймем, что нам это не нравится? На что можно будет опереться?

Горизонтальный рост, с другой стороны, описывает не столь проторенную карьерную дорожку. Обычно эта идея вызывает сопротивление, ведь поначалу она не приносит нам ни более престижной должности, ни более высокой зарплаты. Вместо этого дорога горизонтального роста приводит нас в новый отдел, подразделение, компанию или даже отрасль без сопутствующего повышения или очевидного ценностного предложения.

Все дело в том, что, выбирая зигзагообразный путь развития, мы увеличиваем не только высоту, но и размах. Цель не в том, чтобы обязательно продвинуться вверх, по крайней мере не сразу. Она заключается в том, чтобы получить опыт, освоить разнообразные навыки и познакомиться с самыми разными людьми внутри и за пределами организации — с теми, с кем мы могли бы не встретиться, не связаться и не поучиться у них, если бы карабкались прямо к вершине.
Двигаясь зигзагами, мы не поднимаемся по лестнице, а плетем паутину карьеры, которая может тянуться бесконечно в любом направлении, с множеством вариантов развития и прогресса. Это не просто более захватывающе и интересно. Такой способ открывает перед нами мир возможностей, которые иначе могли бы остаться недосягаемыми. Кстати, это не так сложно и запутанно, как кажется на первый взгляд.

Конечно, достижение вершины карьерной лестницы или вершины метафорической корпоративной горы может быть главной целью. Хорошо, когда есть цели! Может быть, мы окажемся наверху. А может, окажемся на другой горе. Но необязательно подниматься строго вверх. Каким бы ни был конечный пункт назначения, проще всего добираться туда зигзагами

Источник
B&B Strategy Platform – брендинг, методология, обучение

Зигзаг успеха: на что похожа кривая хорошей карьеры
#B_B_Career

Бонни Хаммер, вице-председатель совета директоров компании NBCUniversal, рассказывает, почему важно совмещать два типа роста — горизонтальный и вертикальный

Simon Sinek #quote #brand_quote

Brand power
#B_B_Check

Старший вице-президент и директор департамента маркетинга и коммуникаций Сбербанка Владислав Крейнин поделился инсайтами о силе бренда на сессии «Локомотив формирования сильных брендов предприятий России».

Есть рейтинг, который оценивает силу бренда, и Сбер много лет лидировал, как самый сильный бренд в мире, самый сильный финансовый бренд в мире.
Так, когда появился СберМаркет, было самое начало пандемии. Мы сделали ребрендинг в самом начале 2020 года и вывели бренд на рынок СберМаркет. Сила бренда Сбер дала нам моментально +30 процентов к продажам.

B&B Strategy Platform – стратегия методология, брендинг

Стратеджист, ты мыслишь стереотипами или нет?
#познавательнобл

Основываясь на прошлом опыте и личных предпочтениях, мы регулярно мыслим стереотипно, додумываем то, чего не знаем, делаем распространенные ошибки в мышлении. Это проявление так называемых когнитивных искажений. Именно они являются первопричиной зачастую неверных суждений, оценок, действий и поступков.

Интересный лонгрид, полезный в работе со стратегиями
О том, что такое когнитивные искажения, какими они бывают, как проявляются, а также можно ли научиться мыслить без стереотипов, читаем тут

Кртбл – познавательно о брендах

И тактик, и стратег: как мыслят сильные лидеры
#B_B_Think

Каковы самые важные качества у лидера?
Психолог Адам Грант выделяет универсальное для нашего времени — это умение стратегически решать проблемы. Часто оказывается, что люди с высоким потенциалом — это те, кто может выявить проблему, которую никто другой не увидел, а затем придумать, как ее решить.

Принцип абстрактного и прикладного
В каждой организации есть стратеги с видением «большой картины» будущего, есть люди, разбирающиеся в деталях, и эта синергия между абстрактным и конкретным мышлением очень важна. Она позволяет как представить главную цель, так и воплотить ее в жизнь. Именно здесь в игру вступают стратегическое мышление и способность решать проблемы. Но, люди с высоким потенциалом, решающие стратегические задачи, не ограничиваются одним типом мышления. Они способны переключиться с одного на другое.

Почему важно именно это?
Есть много людей с сильным лидерским потенциалом, у которых прекрасно развито абстрактное мышление, но они испытывают трудности, когда дело доходит до конкретных шагов. И в то же время есть люди, которые мыслят практически, но легко застревают в мелочах, что ограничивает способность заметить новые возможности. Лидеры с высоким потенциалом обладают способностью к обоим типам мышления.
Грант отмечает, что выявить людей, способных сочетать стратегическое и тактическое мышление, не всегда просто. Важно также помнить, что определенный образ мышления — это не всегда данность. Коучинг и целенаправленные упражнения могут изменить ситуацию.

Так как же человек, обладающий абстрактным мышлением, может улучшить навыки практических решений?

Грант ссылается на работу коллеги из Уортонской школы, Дрю Картона. Концепция заключается в том, чтобы заглянуть на 5-10 лет вперед и представить, что главная цель уже достигнута. Затем нужно «нарисовать картину» того, что изменилось или произошло в организации, отрасли и на рынке. По мере того, как широкое видение приобретает конкретику, абстрактный мыслитель может более эффективно донести свои идеи до других.

А как насчет обратного? Как тот, кто преуспел в конкретике, может улучшить способности к абстрактному мышлению? Грант предлагает провести специальный обратный анализ. Эту технику разработал психолог-исследователь Гэри Кляйн. Нужно представить себе, что запланированная стратегия провалилась. Команда начинает работать над выявлением вероятных причин, оценкой незамеченных угроз и ошибочных возможностей, и придумывает, как избежать этого сценария.

Обучение и практика
План развития стратегического принятия решений должен быть гибким, чтобы учесть высокий потенциал в отношении абстрактного и практического. Для начала полезно выделить несколько небольших, но важных навыков. Например, деловая проницательность, сотрудничество, решение проблем и инициативность — вот главные качества для принятия стратегических решений, которые можно развивать.

Прочную основу для многих из этих навыков можно заложить, если сочетать курсы, групповое обучение, коучинг и целевой опыт. Например, семинар по деловой проницательности можно дополнить упражнением на мысленное путешествие во времени. Сессия, посвященная сотрудничеству, может быть связана с техникой обратного анализа. Главное в этих упражнениях — взаимодействие в малой группе, которое вовлекает в игру каждого человека и в идеале задействует те качества и умственную активность, которые редко использовались до этого.
Пожалуй, самым важным для передачи знаний является возможность практиковаться и демонстрировать способности на рабочем месте. Индивидуальный план развития для каждого руководителя с высоким потенциалом должен включать тщательно продуманные задания и обязанности, подкрепленные коучингом и обратной связью, которые предоставляют возможности для обучения в реальных условиях.

Источник
B&B Strategy Platform – стратегия, брендинг, методология