Небольшой бизнес упирается в собственника чаще, чем это принято считать. Не в рынок, не в конкурентов и не в то, что «сейчас тяжёлое время», а в масштаб решений одного конкретного человека. Причём чем меньше проект, тем эта связь плотнее: в большой компании между эмоцией и решением стоит совет директоров, аналитика, финдир, который принесёт цифры и скажет, что вы не правы. В малом бизнесе между «мне тревожно/страшно/не хочется признавать ошибку/меня разматывает в кризис» и «мы так и сделаем» часто нет вообще ничего.

Я писала диссертацию про влияние эмоций собственника малого бизнеса на принятие решений. Если совсем коротко сформулировать итог: чем меньше компания, тем выше доля решений, принятых на эмоциях, и тем реже эти решения кто-то потом сверяет с цифрами.

Расскажу на примере случая из практики. (Случай ниже, написан с согласия девушки, с которой работали и спустя два года после окончания работы при видимом устойчивом результате).

Ко мне обратилась владелица небольшой сети фитнес-студий. Оборот около 10 миллионов в месяц, команда работает, студии заполнены почти под завязку. Личный доход собственницы 250 тысяч рублей в месяц. Запрос звучал понятно: нужно больше прибыли, а значит, нужно больше клиентов, давайте думать про маркетинг и новые точки.

Начали считать. Выяснилось, что у топ-тренеров огромный процент от выручки, и по деньгам они не приносят почти ничего: клиенты есть, оборот есть, прибыли нет. Спрашиваю: почему условия именно такие? Ответ: «Они у меня с самого начала, если я трону процент, они уйдут и заберут клиентов».

И вот здесь самое интересное. Решение о том, как развивать бизнес, принималось не из расчёта, а из страха потерять людей. Собственница не считала систему, потому что боялась того, что увидит, и боялась разговора, который после этого придётся провести. А поскольку внутрь смотреть было страшно, оставался только один путь: расти вширь. То есть масштабировать то, что и так не работает: каждый новый клиент попадал ровно в ту же «дырявую» конструкцию и приносил ровно столько же прибыли, сколько предыдущий, то есть почти ноль. Больше клиентов означало больше работы, больше нагрузки на неё саму и то же самое на счету в сухом остатке в конце месяца.

Мы сделали две вещи. Сначала посчитали: сколько приносят каждые студия, направление и тренер не в выручке, а в прибыли, сколько клиентов действительно «их», а сколько приходит на бренд и на расписание. Картина стала конкретной, и страх сразу уменьшился, потому что у него появился размер: стало видно, что мы теряем в худшем случае и что выигрываем.
А потом занялись самим страхом, потому что цифры сами по себе ничего не меняют, если человек не может провести разговор. Разобрали, что для неё значит «они уйдут», почему она чувствует себя обязанной тем, кто был с ней в начале, и что именно она защищает, оставляя невыгодные условия. Только после этого стали возможны переговоры об изменении системы. Прибыль в итоге «нашлась» внутри, без роста потока клиентов. Там, где она лежала всё это время.

Так вот, почему бизнес может упираться в собственника?
В небольшой компании решения принимает или верифицирует не большая система, а человек. И человек часто принимает их не из того, что посчитано, а из того, что он может вынести: неприятный разговор, риск потери, необходимость признать, что три года условия были выстроены неверно. Непосчитанное всегда додумывается и тогда стратегия становится способом обойти неприятные эмоции: «давайте расти, давайте новый продукт, давайте ещё рекламы», лишь бы не открывать таблицу и не назначать встречу.
Поэтому потолок небольшой компании - это часто не потолок рынка, а потолок того, что собственник готов у себя внутри выдержать. И расширяется он не вдохновением, а в двух местах одновременно: там, где мы наконец считаем систему, и там, где разбираемся, чего именно боимся.

Если хотите понять ваш затык, вопрос простой и сложный одновременно: какое решение в вашем бизнесе вы сейчас принимаете исходя из того, что боитесь потерять, а не из того, что посчитали? И сколько оно на самом деле стоит: вы знаете эту цифру или додумываете?