«Ощущение психологической безопасности существенно снижает выгорание и текучесть кадров» - так начинается статья на HBR, которая говорит о том, что в сложные кризисные времена важно не сокращать ресурсы на:
- создание платформ / проведение мероприятий, где сотрудники могут делиться обратной связью
- обучение открытости и предоставлению обратной связи
Критически важно, чтобы сотрудники могли открыто выражать своё мнение и сомнения, потому что это помогает сохранять собственную устойчивость.
(Например: «Я могу сообщать об ошибках без страха наказания»).
В статье также было написано, что лучше выстраивать условия для такой открытости заблаговременно, не дожидаясь кризиса (что впрочем логично).
Во Futureproof мы хотели изначально создать культуру открытости, с возможностью в любой момент поговорить о том, что беспокоит и хотелось бы улучшить. Обозначали мы это и на онбординге, и в сообщениях, и на еженедельных планерках.
Что интересно! Мы заметили, что «запрос на поговорить о сложностях» реально есть, но запрашивать напрямую у нас с Егором решаются единицы. Открылось это, когда мы проводили анонимный (ну почти) опрос. А мы, так как по уши в развитии новых продуктов и работе с клиентами, просто считали, что у всех все ок.
Это было неожиданно. Изначально мы предполагали, что ответственность в этом скорее лежит на сотруднике. Не говорит - значит всё хорошо. Именно тогда я поняла, что это очень даже shared инициатива. В супер уязвимой теме не всегда комфортно подойти первому, поэтому лидер как минимум должен «создать условия»: 1-1, общие встречи, где можно выслушать пожелания, подталкивания в чатиках - все, что поможет вскрыть проблему раньше, пока она не стала критичной. В небольшой команде так тем более!
