Несвоевременные амбиции

В 2021 году было продано приложение “Кошелек”, я начал отходить от операционной деятельности и море казалось по колено. Было ощущение, что мы со своей экспертизой и наработками сможем быстро выйти на международные рынки и взять новую высоту. Для меня тогда это была команда более тысячи человек и аудитория более ста миллионов активных пользователей. Для партнера - оценка более миллиарда. Красивые цифры с множеством нулей, чтобы нанести на флаги и ринуться достигать.

К февралю 2022 года у нас был собран костяк доверенной профессиональной команды. Были подписаны документы на инвестиционный раунд по оценке 50 млн. долларов. Нарисован план роста команды до 150 человек. Аудитория приложения уже составляла 200 тыс. активных пользователей в Европе. И была абсолютная уверенность, что нужно достроить финансовую часть продукта, экономика срастется, и мы плавно взлетим на намеченную высоту.

После 24 февраля наши мечты начали рассеиваться:
⁃ Деньги от инвесторов ожидались в районе 25 февраля. Сначала их не отправили из-за шока от новостей, а потом у нас заблокировали счета в нидерландской компании.
⁃ Команда выросла до 90 человек, но первую версию финансовой части приложения мы запустили только осенью. Отчасти из-за расфокуса, отчасти из-за нашего буржуазного перфекционизма в качестве и безопасности продукта.
⁃ Реорганизоваться юридически быстро не получилось, а инвестиционный климат продолжал ухудшаться, и без выручки уже никто не готов был инвестировать.
⁃ После запуска экономика не срасталась, но всегда было ощущение, что нужно еще немного докрутить, преодолеть перевал и полетит… Но не летело.
⁃ Сначала мы тратили свои деньги, потом заемные уходя в многомиллионные долги. И только в этом году мы начали сокращения. С начала года мы постепенно сократили команду с 90 до 12 человек.
⁃ У всех происходили параллельные сложные процессы: релокации, стресс, проблем со здоровьем и т.д. У меня, например, это был переезд семьей в Лондон, через множество промежуточных остановок, и рождение второго ребенка. И в таких условиях о полноценной вовлеченности сложно говорить.
⁃ В ходе сокращений ушли (возможно временно) ключевые люди, с которыми я изначально хотел строить компанию и работа с которыми была моей дополнительной мотивацией.

Я считаю, что кризисы - это как время возможностей, так и возможность получить ценные уроки. Многие уроки мы уже проходили в предыдущих стартапах, но видимо не до конца и нужно было их пройти еще раз. Вот несколько примеров стандартных ошибок, усложнивших путь:
⁃ Из-за излишней уверенности в себе и в доступности ресурсов, мы разрастили затраты, не подтвердив востребованность продукта той аудиторией, которую мы умели массово привлекать.
⁃ Мы слишком долго держались за команду и ключевых людей. Это и про взятие ответственности за других, и про личные отношения.
⁃ С началом проблем у нас с партнером начали возникать разногласия, и каждый немного отошел от управления, давая другому пространство. В результате многие сложные решения либо не принимались, либо принимались с задержкой. Интересно, что за несколько дней до начала «специальной операции» у нас была парная коучинговая сессия, где мы разбирали потенциальные разногласия в стрессовой ситуации, которые как раз и расцвели.

Другими словами, мы набрали много материала для рефлексии. Но главное - мы не бросили, преодолели многие трудности и достроили полноценный работающий продукт. Красивый большой двигатель, которому не хватает правильной искры, чтобы завестись и поднять наш космолет.

И вот недавно появилась идея взлома существующей устоявшейся бизнес модели в таких развивающихся странах, как Узбекистан, Индонезия, Нигерия, Филиппины, Кения и т.д. Она позволяет привлечь многомиллионную аудиторию, и, по предварительным тестам, отлично заработать. Для её реализации как раз нужна финансовая платформа, которую мы так долго строили. Это похоже на ту самую искру, которая может завести двигатель.