HumanOps: как совместить человекоцентричность и системный порядок

Мы уже говорили, что бессмысленность выжигает сильнее, чем сами изменения.

Порядок в компании — это согласованная логика действий: кто запускает работу, по какому маршруту идёт решение, где могут сработать риски и где фиксируется результат. Когда эта логика ясна, люди работают спокойнее и быстрее, а система выдерживает нагрузку без “пожаров”.

На своих тренингах и в книге я рассказываю, что в любой деятельности существует три режима, в которых мы живем и работаем:
📌 стабильные, воспроизводимые оцифровываемые действия и процессы (Run)
📌 то, что мы перестраиваем и меняем (Change)
📌 огромные трансформации, новые технологии, бизнес-модель (Disrupt)

Гибкий организационный дизайн в том, чтобы четко понимать: где мы сохраняем стабильность и защищаем ее, как мы интегрируем изменения в стабильные процессы.
Мне очень нравится образ: «Процесс-Хранитель». В каждом отделе есть несколько ключевых процессов, от стабильности которых зависит жизнь компании (например, закрытие месяца в бухгалтерии или выпуск продукта в prod, доставка клиенту заказа). Их нужно выявить, задокументировать и защитить от хаотичных изменений.

Не возможно интегрировать AI в компании, без экспериментов и исследований, пропуская стадию пилотов, доработок и обучения. Точнее именно так и делают: «Нам надо быстро»! Быстро?!
Застрять на игнорировании и сопротивлении на год, создать напряжение внутри людей, отвечающих за стабильность работы, а потом получать липовые отчеты, давить и штрафовать. Это быстрее? Нет. Мы только накапливаем энтропию и подлог в компании, и создаем напряжение там, где его можно избежать.

Поэтому первый шаг – выделить стабильные процессы. Они описываются в первую очередь, определяются роли, нагрузка и эффективность.

Главный бардак начинается там, где мы начинаем, например, внедрять сырую CRM во все отделы продаж, без дополнительного премирования и обратной связи. Люди, которые отвечают за то, чтобы бесперебойно приносить конкретную сумму денег, вынуждены самостоятельно разбираться в мануалах этой системы, дублировать информацию, учиться новым операциям без объяснения «нафига им это» и с отмахиванием «внедренцев» от их вопросов и обратной связи. А к этому добавляется продуктовое подразделение, которое продолжает заводить карточки продуктов в старом формате, так как их забыли при внедрении.

Поэтому второй шаг – развитие компетенции управления изменениями в копании! Это процесс, вполне хорошо описанный, имеющий множество моделей для разной стадии и задач. Чем лучше построен процесс управления ими, тем выше устойчивость компании при постоянном росте.

И если вы обратитесь к классике, то самые эффективные теории, которые доказали свою эффективность в различных индустриях – это теории постоянных улучшений (следующий пост).

Пока одна модель не стала привычкой, не надо натягивать еще 5 и закидывать людей непонятными словами.
Вы пробовали на моделиChat GPT 5 Thinking задать не сложный вопрос? Вы получаете простыню текста с кучей непонятных слов и фразами, которые прочитать с первого раза не всегда получается. Вот и с командами мы общаемся так же: либо бесплатная модель поверхностного бреда, либо слишком сложно и много. Наша задача находить нужную грань сложности - достаточности и количества моделей для живого диалога.

#СистемаИЛогикаПорядка #RunChangeDisrupt #Человекоцентричность #УправлениеИзменениями #ОрганизационныйДизайн