Откуда берётся избыточная сложность — и куда уходит адаптивность

Boisot & McKelvey, Complexity and organization–environment relations: Revisiting Ashby’s law of requisite variety
Полный текст: https://www.researchgate.net/publication/296323677

Конечно же, я не могу без сложных концепций. И в нашей библиотеке они продолжат появляться). И так как неопределенность - это продолжение изменений я немного вас погружу в мой контекст сейчас.

Нельзя сказать, что я обожаю «вплетать» кибернетику в современные управленческие сюжеты — обычно такие тексты пахнут нафталином. Но тэта статья мне нравится: живая мысль, жёсткий интеллект, и редкое ощущение: ты смотришь на сложность как на карту.

Макс Буазо и Билл МакКелви возвращают к жизни закон В.Р. Эшби о «необходимом разнообразии» и переформулируют его как закон необходимой сложности: чтобы адаптироваться, система должна быть сложна не меньше, чем то, с чем она имеет дело. Но ведь у любой системы — будь то мозг, команда, организация — есть пределы. Ресурсы ограничены, внимание — конечное, схемы — искажают.

Авторы создают инструмент, которому я правда завидую: пространство Эшби — диаграмму, где по одной оси идёт сложность стимулов из среды, а по другой — сложность откликов системы. Где-то на диагонали находится оптимум, но всё интересное — вне её. Там, где слишком простые реакции на сложные вызовы (и вы не успеваете). Или где чрезмерные усилия уходят на несущественное (и вы выгораете).

Особенно важна центральная часть: Complexity Regime, сложностный режим. Здесь появляются нелинейности, масштабируемость, эффект бабочки, TIE (Tiny Initiating Events). Вы не можете предсказать, но можете научиться распознавать сигналы масштабируемых возмущений, которые либо взорвут систему, либо приведут к прорыву. Это больше, чем концепт: это — навык.

Да, есть Ordered Regime — где рутины работают. Есть Chaotic Regime — где системы разваливаются. Но именно в середине, на краю порядка и хаоса, разворачиваются реальные организационные драмы — и возможности.

Пример, который они разбирают — финансовый кризис 2007 года. Где одни банки предпочли остаться в зоне порядка и выжили, а другие ушли в сложностную зону — и либо обрушились, либо превратились в монстров, поглотивших остальных.

Этот текст меняет ракурс: он даёт новый язык для анализа адаптивности. Не просто «мы справились» или «мы не справились», а: насколько сложной была среда? насколько сложной была наша реакция? — и где именно на диаграмме Эшби мы оказались.

Очень советую прочесть целиком — особенно если вы занимаетесь дизайном организаций, стратегией, управлением в условиях неопределённости.