Не пересмотрела. Прочитала. Транскриптом. Буквами.
Скажу сразу: не делайте этого вечером. И на трезвую голову тоже не надо.
Начинала я с благородной целью — доказать себе, что у меня в отделе есть неудобный сотрудник и что дело в нём. Я даже примерно знала, какие цитаты найду.
Нашла. Все нашла. И ещё штук сорок сверху.
Проблема в том, что примерно половина найденного оказалась моя.
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. КРАНЖ-ПАРАД
Вот что я собрала за два месяца планерок. Без имён, все живы.
Из категории «отвечаем на форму, а не на суть»:
— Я прошу шаблон контрагента в 1С. Год прошу. У меня четыре поставщика, которые пять лет не меняются, я их каждый раз забиваю руками.
— Слушай, ты так сложно выражаешься.
Прекрасно. Человек объяснил задачу за двенадцать секунд с конкретикой. Мне не понравился синтаксис.
— Задача не сделана, я напоминала.
— У вас что, напоминания не работают? Окей, купим вам витамин для памяти.
Витамин для памяти. Человеку, который помнит эту задачу лучше всех в компании. В этом и была вся проблема — что он помнит.
— Что мне делать с планом в такой ситуации?
— Ну надо это, да, чё-то, чё-то как-то, ну вот. Махать лапками.
Это я. Это моя реплика. Стратегия компании: махать лапками.
Из категории «сотрудник сдался, но вежливо»:
После пятнадцати минут разноса человек говорит одно слово:
— Молодец.
И потом, когда переходят к следующему:
— Да, я, пожалуй, не буду.
Вот это «я пожалуй не буду» страшнее любого скандала. Человек только что вышел из контакта. Физически он ещё в зуме. Профессионально — уже нет.
И моё любимое, апогей жанра:
— Ну всё хорошо, не вопрос. Найдём от меньшего. АТИ нам важнее — меняем, отрицаем клиента.
Это не согласие. Это саркастическая капитуляция. Перевод: «делай что хочешь, я умываю руки, но когда клиент уйдёт — вспомни этот разговор».
Из категории «а вот тут уже и правда неудобно»:
— Я сейчас чувствую, что ты как будто пытаешься мою инициативу закрыть суперумными вопросами.
И следом, контрольный:
— Могу и лояльно выражаться. Если бы я сказала всё как есть в моменте — было бы сильно неприятно.
Это, если по-честному, довольно изящная угроза. Человек сообщает, что он сдерживается. При всех.
И прямое обвинение мне:
— Почему мы всё время сталкиваемся с намёком, что мы ни хрена не делаем? Ну ты сейчас скажешь, что не имеешь это в виду. Но из подачи, которую слышу я — и ещё несколько человек, которые слышат — ощущение, что вы баклуши бьёте.
Обратите внимание на «и ещё несколько человек». Запомните это место, мы к нему вернёмся, там вся соль.
И финальный кранж, от которого мне до сих пор нехорошо.
Конец планерки. Сотрудник спрашивает:
— Кристина, вы эту запись собственнику покажете? Ну или обрежьте.
Человек боится не разговора. Человек боится записи разговора.
А другой сотрудник при увольнении попросил отдельным пунктом:
— А можно я на планерки не буду ходить? Они довольно эмоциональные.
Вот здесь я закрыла ноутбук и пошла пить чай.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ. КТО ТАКОЙ «НЕУДОБНЫЙ»
Разберём по типам, потому что их путают, а работать с ними надо по-разному.
Тип 1. Нытик.
Жалуется всегда, на всё, решений не предлагает. Забирает энергию, не отдаёт ничего.
Это единственный тип, с которым правда надо расставаться. И, по моему опыту, он самый редкий.
Тип 2. Саботажник.
Молчит на встрече, кивает, ничего не делает. Никогда не спорит.
Самый опасный, потому что выглядит удобным. Его в этой статье нет вообще, он ни разу не попал в транскрипт — он же молчит.
Тип 3. Тот, кто прав, но говорит об этом плохо.
Вот это девяносто процентов «токсичных» в наших компаниях.
Он поднимает реальную проблему. Первый раз — спокойно. Второй — с нажимом. Третий — уже с сарказмом, потому что первые два раза ему сказали «задачу отметили».
К пятому разу он звучит невыносимо. И тогда его записывают в конфликтные.
А он просто давно прав и устал.
Тип 4. Тот, кто был третьим типом восемь месяцев назад.
Уже не верит, огрызается по инерции, результат просел. Технически — да, проблемный. Но починили его вы.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. КАК АНАЛИЗИРОВАТЬ
Теперь метод. Это то, ради чего я вообще полезла в транскрипты.
Правило номер один: слушать бесполезно, надо читать.
В моменте вы слышите тон. Тон вас злит, и вы реагируете на тон.
В тексте тона нет. В тексте видна структура. И выясняется, что человек, который вас бесил, произнёс по делу больше всех на встрече.
Записывайте планерки. Читайте транскрипт через неделю, когда эмоция ушла. Это самый дешёвый управленческий аудит из существующих.
Приём 1. Считайте повторы.
Возьмите одного человека и найдите фразы: «я уже говорила», «не первый раз», «мы это обсуждали».
У меня получилось пять раз за полтора месяца. Одна и та же просьба. Пять раз.
Это не характер. Это метрика. Метрика называется «скорость закрытия процессных запросов», и у меня она равна нулю.
Приём 2. Смотрите на ритм, а не на слова.
Самое интересное всегда происходит в двух местах.
Первое: кто когда заговорил. У меня был человек, который молчал всю встречу, на прямой вопрос передавал через коллегу «у неё нет комментариев» — и поднимал руку ровно в тот момент, когда я говорила «всё, идём работать».
Это не хамство. Это человек, который не верит, что его вопрос переживёт повестку, и потому ставит его так, чтобы уйти было нельзя.
Второе: длина ответов. Если человек отвечал развёрнуто, а стал отвечать «угу», «молодец», «я тебя услышала» — он не согласился. Он вышел.
Короткий ответ после долгого разбора — это не принятие. Это конец диалога.
Приём 3. Ищите, кто в комнате кивнул.
Помните «и ещё несколько человек, которые слышат»?
Я пошла проверять. И нашла в другой записи, как второй сотрудник поддерживает: «пока нам неудобно, мы это обсуждали кулуарно».
Кулуарно. То есть недовольны минимум двое, вслух говорит один.
И вот это ключевой разворот. Если человек говорит за группу — увольнение не решает ничего. Уйдёт голос, недовольство останется, только теперь молча. А молчащее недовольство вы обнаружите через полгода, когда уйдут ещё двое.
Приём 4. Отделите претензию к процессу от претензии к человеку.
Простой фильтр. Возьмите высказывание и спросите: если завтра этого сотрудника заменить — проблема исчезнет?
«Шаблоны в 1С не сделаны» — не исчезнет.
«Заявку заводят руками в выходной» — не исчезнет.
«Система запроса ставок дала один ответ за девять дней» — не исчезнет.
Если проблема переживает человека — это проблема конструкции, и вы её обсуждаете не с тем.
Приём 5. Проверьте, на что вы отвечаете.
Выпишите свои собственные реплики. Только свои.
И посчитайте: сколько из них про суть и сколько про форму.
У меня вышло примерно поровну. «Ты сложно выражаешься», «очень много слов», «не надо полчаса подробностей» — это всё ответы на форму. Ни один из них не приблизил задачу к решению ни на сантиметр.
Приём 6. Посмотрите на график результата.
Обязательно. Иначе вы утонете в психологии.
У моего «неудобного» человека: июль — сто два процента плана, август — сорок семь, сентябрь — восемьдесят прогнозом.
И вот тут надо быть честной. Правота в процессных вопросах — правотой, но сорок семь процентов это сорок семь процентов. Одно не отменяет другого. Просто это два разных разговора, и их нельзя вести одновременно.
Смешаете — получите то, что получила я. Разговор про план превращается в разговор про то, кто кого не уважает.
ЧАСТЬ ЧЕТВЁРТАЯ. КАК С НИМИ РАБОТАТЬ
Первое. Закройте долг. Публично.
Если человек полтора месяца просит инструмент — сделайте его. С именем и датой. Не «отметили».
Пока долг висит, сотрудник морально прав, и это видят все. Вы не выиграете ни одного спора с человеком, который прав. Вы можете только его уволить — но правым он останется.
Второе. Уберите сцену.
Разбор — наедине. При всех — только цифра.
Человек, которого разбирают при команде, защищает не работу, а лицо. И это нормально, вы бы делали так же.
Кстати, отдельно: если вы руководитель и вам хочется в середине собственной планерки сказать «я, пожалуй, выйду» — а у меня такое было, — то планерку пора не проводить, а перепроектировать.
Третье. Разделите два разговора и назовите это вслух. далее в комментариях