Мир без Продукта

Опять поспорили. Мой любимый спор. Я говорю: в логистике почти ни у кого нет Продукта. Есть технология: машины, контейнеры, ставки, брокер, склад, личный кабинет с трекингом. А Продукта нет.
Оппонент — собственник экспедиции, крепкий, с оборотом. Он говорит: «Как нет? Мы возим Китай, Турцию, Европу. Авиа, море, ЖД, сборка, FTL, таможню делаем, склад есть, страхуем. У нас кабинет с онлайн-трекингом был ещё в девятнадцатом году, когда у конкурентов Excel по почте ходил». И для убедительности приводит Нокию: у неё телефон без кнопок был задолго до айфона.
Вот на Нокии и разберёмся, потому что это ровно наша история.

У Нокии было всё: заводы, технологии, сотня моделей на любой кошелёк, сенсорный экран раньше Apple. И она красиво слила рынок. Потому что у неё была технология, а Продукт был у Джобса. Сенсорный экран раньше всех — это как трекинг раньше всех. Сам по себе он ничего не значит, если клиент всё равно звонит менеджеру спросить, где груз, потому что кабинету не верит.
У Apple, кстати, тоже было устройство без кнопок — Newton, больше чем за десять лет до айфона. Толку никакого. Джобса тогда в компании не было. Технология есть, а человека, который сделает из неё Продукт, нет. В логистике так же: можно купить лучшую TMS, нанять сильных декларантов, выбить хорошие ставки на линии и всё равно остаться перевозчиком «как все».

Уметь в Продукт, по-моему, — это не навык и не оргструктура. Это скорее карма. Собственник должен так упереться в одну точку, чтобы рынок в какой-то момент сказал: да, это оно. И понять, что Продукт случился, можно только задним числом. Не по заявкам за первый месяц и не по тому, как красиво выглядит прайс.

Теперь смотрите, что сделал Джобс, когда вернулся в Apple в 97-м. Он ничего не добавил. Он начал резать.
Первым он закрыл Ньютон — то самое устройство, в которое уже вложили деньги и годы. Свой Ньютон есть почти в каждой экспедиции. Авиа из Европы, которое даёт две заявки в квартал. Сборные из Турции, где груз каждый раз собирают вручную и теряют на переупаковке. Отдельный склад, который «нужен для статуса». Такое направление держат годами, потому что «уже вложились» и «вдруг клиент спросит». А оно ест внимание лучших людей и тихо минусует маржу.
Потом он сжал десятки моделей до четырёх: два компьютера для дома, два для профессионалов, настольный и переносной. Всё. Положите рядом наш прайс. Сорок направлений, семь видов транспорта, «под ключ», «частично», «только фрахт», «только таможня» и отдельной строкой мотоциклы из Японии, потому что однажды попросили. Клиент открывает это и не понимает, что именно ему пообещали. Менеджер тоже не понимает, поэтому каждую заявку собирает заново, как в первый раз. Четыре позиции в логистике могли бы выглядеть так: регулярный импортёр и разовый клиент, полный контейнер и сборка. Один коридор, один понятный срок, одна ответственность.
И третье, самое жёсткое. Он свернул лицензирование своей операционки для производителей клонов, то есть перестал раздавать своё имя тем, кто продаёт его со своим качеством. У нас это субагенты и «партнёры в регионах». Они берут нашу ставку, наше оформление, наше имя и делают клиенту свой сервис. Груз сорвался у них, а репутация горит у нас. Джобс сделал ровно противоположное тому, что делали Nokia и Microsoft. Он не размазал риск по рынку, а собрал его в одну точку.

А что делаем мы, когда растём? Добавляем. Ещё направление, ещё подрядчика из чата, ещё менеджера со своими клиентами в кармане, ещё модуль в 1С, ещё один отчёт. «Возим всё, откуда угодно и куда угодно» — это и есть сотня аппаратиков Нокии. Мы называем это диверсификацией. Если по-честному, это страх поставить на одно.
На аудитах я везде , без исключений 22 раза увидела. Сорок направлений, реально зарабатывают три. Остальные — Ньютоны, которые съедают время декларантов, нервы диспетчеров и деньги, которые потом не находятся в отчёте. Компания не видит себя изнутри и принимает количество услуг за продукт.
Резать страшно. Мозг переживает потерю сильнее, чем такую же по размеру выгоду, поэтому закрыть убыточное направление больнее, чем не открыть новое. За каждым Ньютоном стоят чьи-то клиенты, чья-то выручка и чьё-то «а вдруг». Распределять риск удобно: не взлетело — значит, виноваты рынок, ставки, санкции. Собрать риск в одну точку — значит, отвечать будешь сам. Это одиночество собственника, о котором не пишут в отчётах.

Теперь о том, во что верил Джобс. Это всё про нас.
Он считал, что цельный опыт, собранный в одних руках, ценнее любой открытой системы, где каждый делает свой кусок. Открытая система в логистике выглядит так: перевозчик из телеграм-чата, брокер со стороны, СВХ у знакомых, а ты посередине с телефоном и таблицей. Пока всё едет, это красиво. Потом контейнер встаёт на СВХ, а в декларации ошибка в коде ТН ВЭД. Брокер говорит: «Это данные клиента». Перевозчик говорит: «Мы довезли». Склад начисляет хранение за каждые сутки. А клиент звонит тебе. И выясняется, что опыта работы с тобой у клиента нет. Есть пять подрядчиков, которые кивают друг на друга.
Он считал, что тот, кто всерьёз делает софт, должен делать своё железо. По-нашему это звучит так: кто продаёт клиенту срок, должен владеть тем узлом, где этот срок ломается, — документами, оформлением, решением на границе. Нокия поступила наоборот: прикрутила к своему железу Symbian, систему, с которой мучились все, кто пытался под неё что-то сделать. Наш Symbian — это красивый кабинет с трекингом поверх чужих машин и чужой таможни. В кабинете написано «в пути», а машина третьи сутки стоит в очереди на Хоргосе, и клиент узнаёт об этом не от тебя.
Он принимал решения сердцем. Джобс не слушал менеджеров, которые приносят слайд о том, что какой-то функционал вырос на столько-то попугаев. Наши попугаи выглядят так: обработано 340 запросов ставок, конверсия выросла на 8%, обработка заявки ускорилась на 12%. А клиенты при этом уходят, потому что каждая вторая поставка — это ручное спасение. Решение из страха и из калькулятора уменьшает риск. Продукт из него не рождается.
Он не знал, случится ли Продукт, и всё равно шёл до конца. Сейчас так почти никто не умеет, разве что Илон, могу ошибаться. В логистике «до конца» звучит так: «Мы возим только Китай через Казахстан и отвечаем за срок до вашего склада». Без «а ещё можем Турцию, на всякий случай». Без запасного аэродрома.
И у него было то, что называют полем искажения реальности. Термин придумал Бад Трибл, его коллега, почитайте; у Маска это поле, по-моему, ещё сильнее. Это когда человек так держит своё слово, что люди вокруг начинают делать то, что минуту назад считали невозможным. В нашей отрасли это редкость. Собственник пообещал клиенту, что товар будет на полках к началу сезона, и вся цепочка — менеджер, декларант, диспетчер, водитель — тянет это не из страха, а потому что сама в это поверила. Как я вижу это поле, разберу отдельно.
Поэтому все телефоны Нокии — это технология, а не Продукт. Хотя принято считать, что продукт — всё, за что платят. Нет. В девяноста девяти случаях из ста это технология. То, что нам оплатили фрахт и оформление, ещё не делает перевозку продуктом.

При этом большой бизнес вполне можно построить на продаже большого количества технологии. Нокия так и жила, многие экспедиции так живут, и неплохо, пока рынок не повернётся. А у нас он поворачивается каждые пару месяцев уже : санкции, новые коридоры, новые правила, ставки в разы. И тогда оказывается, что держаться не за что. Microsoft лицензировал свою мобильную систему всем подряд, вплоть до HTC, и ничего не вышло. В логистике это как подключиться к общему агрегатору ставок, купить ту же коробочную TMS, что и у всех, и встать в ту же очередь на той же границе. У всех одинаково, поэтому Продукта нет ни у кого.

Простая проверка. Без интернета вспомните хоть одну фамилию менеджера Нокии. А как звали их CEO? А Джобса помнят все. Теперь наша версия. Вспомните, не открывая договор, как зовут гендиректора компании, которая вам последний раз везла. А теперь вспомните человека, который в два часа ночи вытаскивал ваш контейнер с СВХ. Его вы помните. Клиент тоже помнит не «компанию полного цикла», а того, кто однажды взял его груз на себя целиком и не отпустил.