Если собственник спрашивает:
На каких перевозках мы потеряли маржу в прошлом месяце?
— а отдел логистики начинает собирать четыре Excel-файла, поднимать переписки в Telegram и вспоминать, «что там было с той машиной», проблема не в отсутствии красивого отчёта.
Компания пока просто не управляет логистикой на основании данных.
Она управляет ею на основании памяти сотрудников, ощущения рынка и героизма отдельных людей.
Я выделяю шесть стадий зрелости логистической аналитики. Этот пост можно использовать как готовый мини-аудит: на какой стадии у вас впервые появляется ответ «нет» — там и находится реальная точка поломки.
Стадия 1. Первичные данные по каждой перевозкеВсё начинается не с дашборда. Всё начинается с того, что сотрудники вообще фиксируют в заявке.
Для нормального анализа по каждой перевозке должны быть указаны:
— клиент и маршрут;
— вид транспорта;
— условия поставки Incoterms;
— вес, объём, количество мест;
— особенности груза: штабелируемость, температурный режим, опасность, негабарит;
— плановая ставка клиенту;
— плановая себестоимость;
— фактические расходы;
— дополнительные затраты;
— плановые и фактические сроки;
— подрядчики;
— ответственный сотрудник;
— причина отклонения, если перевозка пошла не по плану.
Если половина информации живёт в голове логиста, часть — в переписке с перевозчиком, а ещё одна часть — в счёте, который бухгалтерия получила через три недели, анализировать нечего.
Можно поставить самую дорогую систему. Она просто будет очень красиво показывать неполные данные.
Быстрая проверка: откройте любые десять закрытых перевозок. Можете ли вы за три минуты по каждой увидеть плановую и фактическую себестоимость, итоговую маржу и причину отклонения?
Если нет — вы пока на первой стадии.
Стадия 2. Единая картина логистикиДанные могут собираться, но оставаться разрозненными.
Продажи считают выручку.
Логисты — количество перевозок.
Бухгалтерия — оплаченные счета.
Собственник — остаток денег на расчётном счёте и уровень собственного раздражения.
При этом никто не видит перевозку целиком: от первого запроса клиента до закрывающих документов и фактической прибыли.
Для управления нужны как минимум три связанных блока:
1. Операционный отчёт:
что едет, где находится, какие сроки нарушены, где требуется решение.
2. План-факт по каждой перевозке:
что заложили в расчёт, что получили фактически, сколько заработали или потеряли.
3. Отчёт по качеству:
сроки, претензии, простои, дополнительные расходы, количество срывов и повторяющиеся причины.
Не нужно сразу строить космический центр управления контейнерами.
Сначала отчёт должен отвечать на простые вопросы:
— где находится груз;
— укладываемся ли мы в срок;
— укладываемся ли мы в себестоимость;
— сколько заработаем;
— где возник риск;
— кто и до какого срока принимает решение.
Если отчёт этого не показывает, это не инструмент управления. Это склад цифр.
Стадия 3. Достоверность цифрОтчёты есть. Таблицы заполнены. На планёрке даже демонстрируется презентация.
Но цифры не сходятся.
В реестре перевозка закрыта с маржой 180 000 рублей, а через месяц приходят:
— счёт за простой;
— хранение в порту;
— доплата за перегруз;
— корректировка ставки перевозчика;
— банковская комиссия;
— счёт от агента, который «немного задержался»;
— расход, который менеджер обещал клиенту не включать.
И маржа превращается сначала в 70 000 рублей, а потом — в крепкий профессиональный характер.
На этой стадии нужно проверить:
— все ли расходы привязаны к конкретной перевозке;
— совпадает ли реестр логистов с 1С и бухгалтерией;
— учтены ли дополнительные расходы;
— закрыты ли авансы подрядчикам;
— совпадают ли фактические даты с заявленными;
— корректно ли учтены курсы валют;
— не выставлены ли клиенту услуги, которые фактически оказаны не были;
— не остались ли оказанные услуги без счёта клиенту.
Быстрая проверка: возьмите пять перевозок, закрытых два-три месяца назад, и пересчитайте их прибыль по всем полученным счетам и актам.
Если итоговая маржа отличается от той, которую отдел показывал при закрытии заявки, проблема уже не в отчётности. Проблема в доверии к данным.
Стадия 4. ПоказателиДанные есть. Отчёты сходятся. Но компания всё равно не понимает, что именно нужно измерять.
Тогда появляется классика:
Мы перевезли 120 грузов.
Хорошо. А сколько заработали?
Оборот вырос на 18%.
А прибыль?
Отдел обработал 460 запросов.
А сколько из них превратились в оплаченные перевозки?
Количество отправок само по себе ничего не говорит о качестве управления.
Для логистической компании или отдела логистики я бы смотрела минимум на:
— выручку и валовую маржу;
— маржинальность каждой перевозки;
— план-факт себестоимости;
— прибыльность по клиентам и направлениям;
— процент перевозок, выполненных в срок;
— количество и стоимость простоев;
— дополнительные расходы и долю согласованных с клиентом;
— число претензий;
— скорость расчёта ставки;
— конверсию запроса в перевозку;
— дебиторскую задолженность;
— повторные заказы;
— загрузку сотрудников.
Но считать всё подряд тоже не надо.
Сорок показателей не делают управление умнее. Они просто дают возможность сорок раз не понять, что происходит.
Выберите показатели, которые отвечают на три вопроса:
Мы зарабатываем?
Мы выполняем обещанное клиенту?
Мы можем повторить этот результат без ежедневного героизма?
Стадия 5. Анализ причинДопустим, вы уже знаете:
— маржинальность снизилась с 18% до 11%;
— доля перевозок с опозданием выросла;
— дополнительные расходы увеличились;
— один маршрут перестал давать прежнюю прибыль.
Но цифра ещё не является выводом.
Нужно понять, почему это произошло.
Маржинальность могла снизиться потому, что:
— продажи занижают ставку, чтобы забрать клиента;
— закупка не пересматривает подрядчиков;
— расчёт сделан на неполных данных о грузе;
— сотрудники не учитывают дополнительные расходы;
— курс валют изменился, а предложение клиенту осталось прежним;
— клиент регулярно меняет условия после согласования;
— компания держится за оборотного, но фактически убыточного клиента;
— маршрут изменился, а модель расчёта — нет;
— логист поздно передаёт документы на выставление счёта;
— проблема повторяется, но каждый раз оформляется как «непредвиденная ситуация».
Вот здесь и начинается настоящий анализ.
Не «перевозчик подвёл».
А:
За квартал у этого перевозчика четыре срыва из двенадцати отправок. Два срыва привели к простоям на 310 000 рублей. Продолжать работу на прежних условиях экономически невыгодно.
Не «клиент сложный».
А:
Клиент даёт 14% оборота, но после учёта дополнительных операций, отсрочки оплаты и несогласованных расходов его фактическая маржинальность составляет 3,2%.
Не «рынок просел».
А:
Ставки на направлении изменились, но мы три месяца продолжаем продавать по старой модели и компенсируем разницу собственной маржой.
Когда появляется причинно-следственная связь, цифры наконец начинают разговаривать.
Стадия 6. Управленческое решениеСамая дорогая ошибка — провести анализ, найти проблему и закончить совещание словами:
Коллеги, ситуацию нужно исправить.
👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻👇🏻