Взгляд руководителя на обратную связь по сотруднику.

Уважаемые читатели отметили в комментариях, что часто обратная связь от руководителя сотруднику представляется поединком, в котором задача сотрудника обосновать позитивную обратную связь, а задача руководителя, дескать, наоборот 🤼‍♀️.
И как этот поединок вести. И надо ли работать у того, кто дает о.с. хуже ожиданий.

Попробую описать по своему опыту, как это выглядит со стороны руководителя или менеджера.

Для простоты предлагаю сделать допущение, что я описываю взгляд некоего Усредненного Адекватного Руководителя (УАР) 🧑‍⚖️,
без экстремально негативных личных качеств, и без всяческих нерабочих моментов между руководителем и сотрудником (-ами).

Итак, у нас есть УАР, задачей которого раз, скажем в квартал, донести о.с. до своих подчиненных.
Предположим, что подчиненных у него - 50, из них ближний круг - 7 (из них у каждого - по 7 человек в команде).

Попробуем раскрыть карты нашего УАР. ♥️♦️♠️♣️

🥉🥈🥇Система мотивации.
Какая бы ни была корпорация и какая бы ни была система мотивации (значки, флажки, оценки, квартальные премии) - ее единовременно нельзя применить на всех. А только на 15-25% лучших за период.
Поэтому, первая задача УАР - выбрать эти 15% человек из его 50.
Причем выбрать так, чтобы сотрудники это приняли, т.к. ничто так не обижает целеустремленного сотрудника как ощущение недооценки и несправедливости при оценке его заслуг.

🛠💻✍️💼 Разнородность задач
Это хорошо, если 7 команд занимаются примерно одним и тем же для одного и того же заказчика и результат работы можно между собой сопоставить.
А бывает и по-другому. Одна команда пилит продукт для клиента, вторая - ядро, третья - инсорс для кого-то, четвертая - штаб, пятая - отвечает за методологию...
Поди-ка взвесь и отранжируй достижения сотрудников за квартал.

🐘🦈🐎🦒Разнородность исполнителей
Хотя бы просто по закону нормального распределения, из 50 человек будут 5 - звезд, 5 - отстающих или джуниоров, остальные - хорошие средние исполнители.
Из этих хороших средних исполнителей примерно треть считает себя звездами, а вторая треть - хочет перейти на уровень звезд.
А еще где-то половина считает, что уж в этом квартале они точно заслужили бонус (или флажок или повышенную оценку).
Добавим сюда звезд, которые в каждом квартале считают, что они сделали подвиг, причем, чаще всего, считают не без оснований.

👀🐵🙈Разнородность фокуса руководителя
Руководитель не может прожить 8/5 в теле сотрудника, чтобы объективно его оценить и тем более не может прожить 8/5 в телах 50 сотрудников.
Часть сотрудников выполняли поручения руководителя и руководитель видит и относительно объективно может оценить его работу.
Часть сотрудников выполняли поручения кого-то из ближнего круга и руководитель про детали их работы вообще не в курсе - только то, что ему рассказал ближний круг или внешние заказчики.

☀️🌤⛅️⛈Обратная связь сверху
А еще у УАР есть свой начальник. Который по итогам этого же квартала, а то и прямо в ходе этого квартала за что-то его похвалил и про что-то дал обратную связь, типа "можно было чуть по-другому".
Очевидно, что наш УАР это так или иначе каскадирует, т.к. в обеих задачах участвовали его сотрудники.
И, понятное дело, может так случиться, что по одной из задач УАР получил сверху "люлей", в то время как его подчиненный по этой задаче совершил подвиг, или считает, что совершил подвиг


==
Предлагаю сделать паузу, т.к. и так длинный пост получился.
Задачей поста было для сотрудников показать взгляд на о.с. с другой стороны.
Есть о чем подумать, как мне кажется :)
В следующем посту постараюсь описать, чем тогда УАР руководствуется в процессе обратной связи при всех вводных.

Велкам в комменты, если я что упустил.