Топ-10 случаев ятрогении в проектах

Узнал сегодня из блога коллеги Ивана Федотова слово Ятрогения.
Правда, у Ивана чуть более романтизированное описание этого слова, когда кто-то "из самых добрый побуждений" сделал кому-то или чему-то плохо.
А в оригинале, слово Ятрогения (др.-греч. ἰατρός «врач» + γενεά «рождение») означает любое негативное влияние действий врача на пациента.

Решил составить топ-10 типовых сценариев ятрогении в проектах, т.е. когда менеджер своим решением сделал проекту хуже.
Желающие могут представить, что сделано это было из самых добрых побуждений (быстрее дать результат заказчику, не тратить время на бюрократию, сделать лучше для клиента), но что это меняет?

В общем, ловите шпаргалку :)

1. Принял в работу скоуп проекта не согласовав этот скоуп с заказчиком.
В результате, показал не реалистичный план проекта (на базе своего понимания скоупа) , сформировал ошибочные ожидания по срокам достижения результата у Заказчика (на базе его представления о прекрасном), часть проектных работ (от 1% до 100%) отправляется в корзину.

2. Согласовал скоуп с Заказчиком, но без однозначно трактуемых критериев приемки.
Разновидность п.1 отличается только тем, что на высоком уровне понимание результата между менеджером и Заказчиком совпадает, но при приемке оказываются нюансы.

3. Принял значимые изменения требований в ходе проекта без управления изменениями
Заказчик теперь думает, что он менеджера прогнул и получит новый результат в те же сроки, которые были согласованы.
А если у менеджера не получилось - то это исключительно его проблемы, с последствиями.

4. Не обоснованно ускорил проектные работы за счет переработок команды
И исчерпал с какого-то момента запас прочности команды.
Теперь или команда не поддержит аврал, когда он реально нужен, или кто-то из ключевых сбежит из проекта при первой возможности.

5. Принял решение о реализации в проекте, не согласовав ее с ответственными (со всеми ответственными).
И план в любой момент может оказаться фикцией.
А ответственный, которого забыли спросить, либо даст новые вводные (так делать нельзя, а надо по-другому), либо не сможет поддержать ресурсами и сроками.

6. «Спрятал под сукно», т.е. не донес до ключевых лиц значимые риски проекта,
А они потом случились, когда сделать ничего нельзя. И менеджер - виноват, и работы - в корзину.

7. Забил на интересы важного актора
Положил все ресурсы на реализацию идей одного из Заказчиков и проигнорировал пожелания другого (-их). Или просто занял сторону одного при разногласиях с другим (-и).
Потом Заказчики между собой договорились, а решение осталось не внедренным или не используемым.

8. Проигнорировал пожелания поддерживающих подразделений (саппорт, безопасность, инфраструктура и др.)
И при внедрении выявились не реализованные блокирующие требования, без которых эксплуатация либо невозможна, либо неприемлемо рискованна.

9. Забил на пожелания непосредственного руководителя
А он, хоть и не заказчик проекта - но имеет корпоративные основания для тех или иных требований. А еще он потом решает выделить премию или нет.

10. Чрезмерно кого-то из команды отругал, тем более публично
И тут уже не так важно, заслуживал ли этого повод.
Важно, что менеджер после этого не управляет ничем из списка:
- обиделся ли тот, кого отругали
- что подумали о менеджере те, кто при этом присутствовали
- как ситуацию они потом обсудят в кулуарах между собой и к каким выводам придут
- какая потом у кого будет мотивация прилагать сверхусилия для результата.