Часть 2 (читай часть №1 выше)
Что бывает, когда в марте вдруг оказывается: цели недостижимы, а люди уже без сил? У руководителей почти всегда возникает удобное объяснение:
«Мы переоценили команду», «Люди не тянут», «Рынок подвёл», «Цели были слишком амбициозны».
Это снимает ответственность с системы и перекладывает её на людей. Управленческие решения принимаются уже из напряжения: вместо того, чтобы чинить перегруз и тревогу, руководитель начинает давить ещё сильнее.
Проблема в том, что мы планируем только задачи — и не планируем состояние, в котором эти задачи будут выполняться.
Годовая стратегия почти всегда строится так, будто люди — это стабильный ресурс. Как будто уровень энергии, тревоги, злости, выгорания и вовлечённости не влияет на результат. Но именно это и определяет, будет ли цель реализована или тихо развалится.
В этот момент эмоциональный интеллект перестаёт быть soft-skills и становится способом управлять реальной пропускной способностью команды и самого руководителя.
Перед тем, как ставить следующую цель, полезно спросить:
✔️ в каком состоянии мы сможем её вытянуть?
✔️ что в нашей культуре это состояние поддерживает, а что разрушает?
✔️ что я, как руководитель, делаю, чтобы команда не сгорела по дороге?
Если эти вопросы не заданы, план чаще всего умирает к марту. План был неплох, просто его некому было выдерживать.
А вы замечали эту «смерть планов» в марте? Как думаете, чего не хватило вашим прошлым стратегиям — реализма в цифрах или энергии в людях?
Забираете этот метод себе в работу?