Первые шаги

Бывают задачи с ОЧЕНЬ высокой степенью неопределённости или большим количеством составных частей.

Для них сложно или невозможно построить детальный план решения. Хорошая новость: план физически не блокирует работу над проблемой. Иногда он появляется после первой попытки решения, а не до неё.

Пять первых шагов для пяти непростых управленческих задач, которые помогут сдвинуться с мёртвой точки:

––

1. Работа с андерперформером, первый шаг

Сотрудник плохо работает и надо бы что-то делать с ним, но не знаешь, с чего начать?

Возьми пару последних месяцев его работы и несколько заметных проектов и запиши «как и что было сделано» / «как и что нужно было сделать». Покажи разницу как можно детальнее и скажи, какой работы ожидаешь. Из такого разговора часто рождается action plan по исправлению ситуации или же..план по расставанию.

––

2. Построение процессов в команде, первый шаг

Хочешь сделать команду автономной и стабильной, спокойно сходить в отпуск, но непонятно, с чего начать?

Начни записывать в документ, что буквально ты делаешь в течение дня, чтобы команда куда-то двигалась. Даже «дурацкие вещи, которые, вообще-то, очень простые и чисто случайно не завелись без тебя»: поревьюил код проекта X – там слабый разработчик; успокоил Петю после разговора с Мишей – они не договариваются нормально; пнул Васю по статусам – без этого он буксует.

В конце недели подумай:

a. Какие инструкции и у каких людей должны висеть перед глазами, чтобы те самые «подталкивания», «синхронизации», «дожимания» и прочее случались без тебя?
b. Кто из твоих подчинённых мог бы «подталкивать», если бы инструкций оказалось недостаточно?

Внезапно, a + b часто складываются в описание командного процесса и личные цели сотрудников 🙂

––

3. Разрешение конфликта между двумя сотрудниками, первый шаг

a. Позвать людей на троих попить кофе.
b. Попросить по очереди (это важно! отчасти для этого необходимо твоё присутствие на встрече) поделиться своим видением конфликта.
c. Выписать на общую доску «расхождения в показаниях» из пункта (b) //они есть примерно всегда

Из этапа C почти всегда внезапно рождается понимание того, как и что поменять в совместной работе, чтобы стало лучше.

––

4. Построение нормальной оргструктуры подразделения, первый шаг

Положи рядом две картинки. На одной – формальная оргструктура, с иерархией подчинения и прочим. На второй – фактические цепочки коммуникаций в команде: кто/кому репортит, кто/кому/какой фидбек дает, кто с кем постоянно взаимодействует, кого/какие проблемы зовут решать и тд.

После этого ответь на следующие вопросы:

a. Насколько фактические цепочки коммуникаций и ответственности адекватны?
b. Какие цепочки коммуникаций и ответственности должны быть?
c. Какая оргструктура наиболее эффективно будет приводить к (b) ?

––

5. Погружение в недокументированную систему без владельцев, первый шаг:

Найди две-три последних задачи, потребовавших изменений в ней. Прочти написанный код и постарайся понять, как он работает. Выпиши все возникшие вопросы и задать авторам изменений.

Первое выполнение упражнения помогает перестать бояться «черного ящика» и получить первый план изучения системы. После нескольких повторений, внезапно, система может получить документацию и владельца 🙂

––

– Дайджест
– Менторство и консультации