#ОтветыНаВопросы

Баланс между техникой и пипл-менеджментом у лидов разного уровня. Часть 1

Начнём с M1-руководителя:

1. Сколько времени тратить на людей

Каждым подчинённым нужно заниматься. Не просто спрашивать «а какой статус по проектам?». Надо погружаться до некоторой степени в проекты, которые они ведут, и помогать обратной связью по технике и процессам. Ещё – следить за эмоциональным состоянием. Ещё – людям, не достигшим своего потолка развития нужны планы развития. Ещё есть их отношения с другими людьми в команде

Я не думаю, что возможно эффективно выполнять работу руководителя, инвестируя меньше 10% времени в одного подчинённого.

На всякий случай: ты инвестируешь время в человека не только когда говоришь с ним, но и когда разбираешься в его проектах и думаешь, что ещё можно было бы сделать / улучшить и тд.

Получается, если в команде 3 человека – на работу с ними нужно 30% ресурса. Если людей у тебя 7 – 70%. Поэтому больше 6-7 подчинённых иметь не рекомендуется

2. Процессы и работа со стейкхолдерами

Помимо работы с подчинёнными у тебя есть процессы – планирования/дейлики/груминги и тд. Ну и, собственно, взаимодействие с менеджерами и другими заказчиками. Если команда не огромная и ты с ней не первый день – в 15-20% времени будешь укладываться

Процессы идут хорошо, если перформанс команды растёт, сходимость проектов растёт (или достигла уровня 70%+ и держится там) и люди в команде и за её пределами хорошо понимают, что происходит. Если это не верно – ты либо воюешь своими процессами не в ту сторону, либо недостаточно в них инвестируешь. По личному опыту – процессы идут хорошо не более, чем у 50% команд в компании просто потому, что это – сложно. А ещё – я ни разу не видел, чтобы процессы шли хорошо, если лид команды самоустранялся от них и всё отдавал продакту/проджекту/скрам-мастеру. Не потому, что люди – плохие, а потому, что надо уметь не только строить пайплайн работы и набор встреч, а ещё и сутево хорошо понимать, что делают ребята, вовлечённые в процесс.