#ОтветыНаВопросы

Как вырасти от M1 до M2? Часть 1

M1 Engineering Manager – обычный тимлид
M2 Engineering Manager – руководитель лидов M1

В общем случае, ступеньки уровня выше M1 – это нетривиальные переходы (в отличие, например, от middle -> senior, который почти автоматически происходит с опытом и развитием хардов), поэтому дисклеймер: советы из поста помогут тебе набрать нужные компетенции и выжать на максимум вероятность продвижения. Но эта вероятность никогда не равна 100% – например, если, пока ты будешь качаться, дела у твоего отдела пойдут плохо, начнутся сокращения, остановится найм и из лидов оставят только очень сильных людей – ап может не случиться и тебе нужно будет рассматривать возможности в других командах и компаниях

1. Твоя команда – классно работает

Звучит тривиально, но:

a. Попадаешь ли ты на 80% в свои коммиты стейкхолдерам? Касается и продуктового бэклога, и техдолга. Всё ли хорошо с визибилити и пониманием стейкхолдерами состояния твоих дел?
b. Перестают ли твои андерперформеры быть таковыми за несколько месяцев? // прокачать перформанс – нормально; расстаться – нормально; сохранять статус кво – плохо
c. Всё ли хорошо со стабильностью сервисов?
d. Растут ли по скиллам твои подчинённые? А если растут – считают ли тебя при этом компетентным?

Список можно продолжать, но ты, вероятно, и так знаешь, где дела идут не очень хорошо (а если не знаешь – подумай + спроси у своего руководителя). Так вот – начать стоит с того, чтобы по максимуму вычистить проблемы в текущей зоне ответственности. Без этого твоё повышение – странное дело 🙂

2. Твоя команда может работать без тебя

Следующий важный пререквизит – найти заместителя (или нескольких) и вложиться в них + перестроить процессы так, чтобы ребята могли неплохо вести дела без твоего ежедневного присутствия. Это может быть долго. Например, своего первого заместителя я растил год и это не считалось медленным. Иногда такого человека нужно пойти и поискать на рынке, когда появляется вакансия или когда ты кого-то увольняешь

Если кандидатов несколько – начни с того, чтобы распределить управленческую нагрузку между ними (например, Вася ревьюит и помогает вести проекты по скоупу разработки А; Петя – ревьюит и помогает вести проекты по скоупу разработки Б) и понаблюдать, как и насколько быстро будет расти каждый из них. Важно: нужно очень прозрачно коммуницировать всем в команде зоны ответственности и следить, чтобы люди не толкались локтями по задачам, чтобы избежать политической борьбы в команде

Когда это получится – у тебя, во-первых, фактически появится опыт управления людьми, выполняющими менеджерские обязанности, а во-вторых – банально появится свободное время, чтобы делать что-то ещё