О росте

Ко мне приходят поговорить ребята очень разных уровней, IC и руководители. Некоторые из них спрашивают о карьерном и финансовом росте. Соберу здесь несколько «неочевидных» представлений, которые помогают принимать решения и правильно сравнивать варианты треков:

– Увеличение количества стэков, на которых ты можешь писать код – это не рост

Если ты, будучи миддлом, умел писать микросервисы на Python, а потом научился писать еще и точно такие же микросервисы на Go – ты не стал более ценным разработчиком. Смена стэков помогает делать микрооптимизации (например, начать зарабатывать на 50-70 тысяч рублей в месяц больше при переходе в чуть более дорогую компанию), но не помогает выходить на качественно новые уровни.

А вот если ты вместо проетирования отдельных небольших сервисов научишься проектировать системы сервисов – сможешь замахнуться на синьорскую/архитекторскую позицию. И твой доход, внезапно, вырастет сильнее. А еще, внезапно, многим нанимающим менеджерам станет наплевать, какой там у тебя был стэк, тк проблема на большом масштабе обычно оказывается не в синтаксисе.

– Незначительное увеличение оклада за точно такую же работу – это тоже не рост

Если ты был лидом команды из 5 человек и получал за это 400 тысяч рублей в месяц, а потом сменил команду на точно такую же за 500 тысяч в месяц – ты не стал качественно лучше. Более того, ты и финансово приобрел довольно мало. Для руководителя один миллион в год – это микрооптимизация.

Оптимизируя не один год своей карьеры, а хотя бы два, можно получать намного больше. Например, в одной из двух компаний тебе может оказаться намного проще вырастить в команде заместителя и прирасти новой зоной ответственности. А также в одной из двух у тебя будет сильно лучший мэтч с командой и менеджментом, который поможет быстрее внедрять нужные изменения и идти к успеху. И через год ты станешь менеджером следующего уровня, доход которого, внезапно, отличается сильнее и открывает совсем другие возможности переходов

– Иногда даже увеличение количества людей в команде – это не рост

Я несколько раз встречал менеджеров высоких уровней, которые на полном серьезе формулируют свои результаты следующим образом:

«В прошлом году в моей команде было 20 человек. А сейчас в ней – 100».

И это – один из худших способов презентовать себя. Он говорит о том, что человек начал тратить больше денег компании за этот год, и абсолютно никак не показывает, стала ли его команда более ценной.

Сравни это с:

«В прошлом году я отвечал за один продукт, генерирующий 5% GMV компании, а сейчас моя команда выросла, мы запустили три новых направления и генерируем уже 50% GMV»

И подумай, кто из этих людей получает больше и более интересных предложений о работе. У второго руководителя при этом могла так же вырасти команда с 20 до 100 человек, а могла и не вырасти – но уровень команды и уровень руководителя точно стал выше.


––

Короче говоря, настоящий рост характеризуется тем, что ты учишься решать более сложные и масштабные проблемы. И к нему обычно прирастают прокси-метрики вида размера команды, количества технологий, с которыми тебе приходится работать и т.д. Оптимизация прокси-метрик может помочь тебе заработать больше в ближайшем году, но на дистанции ты, внезапно, можешь отстать.

Достаточно ли просто учиться качественно более сложному, чтобы расти? Конечно, нет, себя нужно еще и продавать. Но чтобы что-то продавать, нужно, чтобы тебе было, что продавать. А о продажах будет в другом посте 🙂