Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

Упорная работа ни к чему не ведет

Во многих из нас живет практически подсознательная установка – награда напрямую зависит от того, насколько усердно мы работаем. Пусть даже мы не озвучиваем ее сами себе, действуем все равно, опираясь на нее. Вот почему это бессмысленно:

👉Вкладываемые усилия линейны. Итоговый успех зависит от того, на какой конкретно позиции вы их вкладываете, особенно при наличии дополнительных рычагов вроде репутации, капитала или связей.
👉Если вы компетентны и много работаете, но при этом невидимы, выша работа тоже останется незамеченной. Результаты, к сожалению, сами про вас не говорят.
👉В целом рынок безразличен к тому, сколько усилий вы вкладываете. Вас оценивают за доставленную ценность.
👉Доставленная ценность зависит от правильно выбранной проблемы для решения. Если вы выбрали неправильную проблему, и тратите годы, чтобы достичь совершенства в ее решении, структурно это абсолютно бессмысленно.

Меня каждый раз немного передергивает, когда я вижу очередной психотический текст про то, как надо онбордить своих AI сотрудников. Это очень тупая и сложная метафора с кучей лишних коннотаций для одной очень простой мысли – "дайте агентам нормальный контекст в той доменной области, в которой вы их используете".

Почему менеджеры выглядят как злодеи

Самые болезненные рабочие ситуации для нас чаще всего связаны с какими-то яркими событиями – отмена рабочего проекта, в который вы с командой вложили кучу своих сил и эмоций, внезапное увольнение или реорганизация, показавшаяся глубоко несправедливой. Ну а из-за фундаментальной ошибки атрибуции мы склонны объяснять вредящее нам поведение других людей их личными качествами.

Поэтому, когда вас попросят вспомнить самых плохих менеджеров, вероятнее всего в голову придет не некомпетентный, но при этом безобидный руководитель среднего звена, а кто-то из топ-менеджмента, из-за кого вам пришлось испытать то самое яркое потрясение.

Быть злодеем не хочет никто, поэтому мы сами интуитивно стараемся не принимать непопулярных решений. Возьмем перфоманс ревью – очень часто менеджеры приходят на калибровки с позицией, что все их сотрудники – самые-самые лучшие, и заслуживают максимальных оценок.

Но проблема в том, что такое поведение – вредно для бизнеса, а ваша задача – помогать ему быть успешным. Каким бы добрым и прекрасным в общении с людьми вы бы ни были, если вы не умеете принимать и исполнять сложные, но полезные для бизнеса решения, вы будете некомпетентным.

Как не потерять понимание агентского кода

Количество PR в день выросло, а вот наша способность быстро процессить такой объем информации, и достраивать понимание того, как работает система, осталась прежней. Держите несколько интересных техник того, как это понимание не потерять:

1️⃣Просите агента для каждого PR готовить дополнительную объясняшку по следующим принципам:

• Объяснять контекст изменения. Например, архитектуру и основные задачи подсистемы, в которую вносятся правки.
• Настроить общую интуицию до того, как влезать в детали. Например, объяснить простыми словами какие-то ключевые концепции и идеи, чтобы ревьюеру было проще понять суть изменений.
• Чем интерактивнее, тем лучше – такая объясняшка может быть HTML с интерактивными схемами.
• Превращать чистый дифф кода в нарратив. Группировать вместе связанные по смыслу изменения, добавлять объяснение на человеческом языке, показывать только самые важные сниппеты кода.
• Добавлять опрос в конце, чтобы проверить, действительно ли вы поняли суть изменения.

Если что, вот прямо готовый скилл для того, чтобы такую объясняшку по диффу собрать.

2️⃣Делайте себе дополнительный тулинг, который позволяет погрузиться в изучаемый процесс на нужном уровне деталей.

В статье есть прямо классный пример про миграцию сайта с одного фреймворка на другой. В виде диффа смотреть на такие изменения не имеет смысла, вы ничего не поймете и интуицию не наработаете. Вместо этого, автор попросил агента написать для него что-то вроде контрольной панели, в которой он применял миграцию шаг за шагом, и мог видеть, как меняется файловое дерево и внешний вид.

О чем менеджеров забывают предупредить

Переход из индивидуального контрибьютора в менеджмеры часто прохожит довольно болезненно, и про некоторые проблемы, идущие в комплекте с ролью, узнаешь толтко постфактум.

👉Тебе сложнее абстрагироваться от работы, когда приходишь домой
👉Ты уже не чувствуешь себя частью команды в том же смысле, что и раньше.
👉Тебе надо внимательно следить за каждым своим словом – шутки могут восприниматься по-другому, ныть на руководство тоже больше нельзя.
👉Весьма вероятно, что ты будешь чувствовать себя сильно более одиноким.
👉Тебе придется держать в себе новости, которыми нельзя поделиться – например, про приближающийся реорг или сокращения.
👉Часто ты вообще не будешь чувствовать никакого прогресса в том, что ты делаешь.
👉Тебе придется учиться продавать – и идеи, и достижения своей команды.
👉Ты часто будешь чувствовать себя беспомощным, так как важные решения, влияющие на команду, будут приниматься без твоего инпута.

Про развитие руководителей

Чем сеньорнее руководители под тобой, тем меньше их развитие похоже на развитие линейных сотрудников. Чаще всего это люди с большим собственным опытом, привычками, убеждениями и уже сложившимся подходом к менеджменту. Из этого следует два основных вывода:

👉Скорее всего, они намного умнее и опытнее тебя как минимум в части своих компетенций.
👉Их очень сложно поменять и насильно развить в ту сторону, которая им не интересна.

С первым выводом все довольно просто, самое главное – не забывать об этом, пытаться перенять классные практики, и ни в коем случае не забывать благодарить их за это.

Со вторым все интереснее. Не надо обманывать себя, что из очень опытного операционщика, который не привык думать над общей картиной, можно легко вырастить стратега. Для такого разворота нужно огромное внутреннее желание и коммитмент самого человека, а это встречается не очень часто.

Поэтому главная задача директора здесь не пытаться вырастить человека туда, куда кажется необходимым, а понять его собственную траекторию, состоящую из мотивации и ограничений, и подстроиться под нее, давая ему область ответственности, задачи и проекты, которые с ней выровнены.

Мне очень нравится алгоритм карьерных разговоров из книги Radical Candor, он как раз дает максимально рабочий инструмент для развития сеньорных менеджеров. Суть там простая:

1. Сначала нужно установить базовый уровень доверия – быть честным, давать прямую обратную связь, ничего важного не утаивать. Когда этот базовый уровень установлен, можно говорить с человеком глубже.
2. Первый разговор – про прошлое. Как человек раньше действовал, как принимал важные карьерные решения, что именно его к такому выбору подтолкнуло. Тут все как в продуктовых интервью – чтобы понять, что человеком движет на самом деле, надо опираться на конкретные факты из прошлого. В таких разговорах интересно то, что многие люди сами не пытались отрефлексировать свои решения на таком уровне, и беседы получаются довольно терапевтическими. В идеале на этом уровне вы выясняете основные драйверы – что человеком двигает, от чего он убегает, к чему тянется.
3. Второй разговор – про образ будущего. Где человек в идеале хочет оказаться лет так через десять, причем необязательно в вашей текущей компании. Хороший руководитель дальше должен помогать ему двигаться к этой цели – как минимум не мешать, а в идеале подкидывать возможности, выравнивать задачи и зоны ответственности с этой траекторией.

Работает очень круто, рекомендую всем попробовать!

И еще одна мысль на эту же тему. У директора есть важное преимущество масштаба – он видит всю организацию под собой, и благодаря этому может замечать перспективных людей, которым тесно в их текущей команде. Их непосредственные менеджеры могут либо этого не видеть, либо просто не понимать, что один из доступных им инструментов развития – это вывести человека из команды. Директор должен отслеживать таких людей, и давать им безопасное пространство для роста.

Это вторая из серии заметок (первая вот тут), которые я готовил к недавнему круглому столу Стратоплана про то, какие навыки важны для директора – там еще несколько осталось, так что ставьте лайки!

Как просить незнакомых людей о помощи

👉Как и в любой другой ситуации, все начинается с эмпатии. Поставьте себя на место этого человека, и, думая о том, как будете просить о помощи, оценивайте, как это скажется на нем.
👉Вы просите оказать помощь в первую очередь вам как человеку, а не вашему проекту. Поэтому нужно показать, что вам есть смысл помогать. Во-первых, покажите, что настроены серьезно. Например, приложите какое-то свидетельство того, что вы уже сами что-то сделали по теме просьбы. Во-вторых, можно сослаться на общих знакомых, или сослаться на репутацию вашей компании или учебного заведения.
👉Объясните контекст просьбы, но очень кратко, историю всей своей жизни рассказывать не надо.
👉Сформулируйте запрос так, чтобы его было просто принять. Например, если просите представить вас кому-то, сразу приложите краткий текст для этого. Ну и не просите слишком много времени и внимания.
👉Сделайте так, чтобы вам было просто отказать, не надо пытаться манипулировать и загонять в тупик. Даже если вам в результате этого помогут один раз, дальнейшим отношениям это не поможет.

Теперь все записывается

За последний год маятник записи митингов заметно качнулся от "пожалуйста, поднимите руки все, кто не против, чтобы я включил запись этого митинга спасибо-пожалуйста" до "скинь заметки со встречи? ты что, дурачок, они уже в ноушене лежат". Куча людей записывает транскрипты всего, что происходит на встречах. Кто-то использует локальные модели, кто-то облачные – и не очень важно, что говорит про это корпоративная политика и правила безопасности, люди все равно это делают.

Да и грех не делать, это же дико удобно – ты в любой момент можешь вспомнить, что и кому пообещал, восстановить детали любой сложной темы, и при этом во время самого митинга ты не тратишь ресурсы на заметки, и полностью присутствуешь в моменте.

Единственное, чем компания на самом деле может управлять – это тем, какая часть из записанных заметок фиксируется где-то в корпоративных системах, и становится доступной для поиска внутреннему AI. Записывать и хранить все, как всегда, толкает рыночная конкуренция. Основной аргумент против – любая записанная информация может куда-то утечь, начиная от публикации в Твиттере, заканчивая пересылкой конкурентам или, еще хуже, предоставлением в суде по повестке.

Очень интересно, куда это все приведет! А пока я продолжу записывать транскрипты всех встреч, вообще не представляю, как бы я жил без этого.

Не складывайте слабости

Есть два интересных эффекта, которые в совокупности дают довольно-таки разрушительный эффект:

👉У всех людей в организации есть сильные стороны, а есть слабые. При этом свои слабые стороны мало кто любит признавать.
👉Чаще всего, нанимая кого-то, люди выбирают кандидатов, похожих на них самих. Это проще всего, да и выглядит на первый взгляд правильным подходом – если ты классный, то хочешь себя клонировать и освободить себе руки.

Это приводит к тому, что в оргструктуре слабости начинают складываться, вместо того, чтобы быть скомпенсированными. Условно, слабый в операционке руководитель нанимает себе такую же команду, и в итоге вся работа разваливается.

Разорвать порочный круг можно, только разобравшись в своих собственных слабостях, и оценив, компенсируются ли они уже кем-то в команде.

Про принятие решений в условиях неопределенности

Большую часть карьеры разработчика и тимлида у меня была твердая уверенность в том, что где-то сверху всегда есть так называемый "бизнес", который очень четко знает, чего хочет, и понимает, как компания будет этого достигать. Если ты вдруг столкнулся с неопределенностью, то это просто потому, что какая-то важная информация потерялась в цепочке ее передачи тебе, и нужно просто найти нужного представителя бизнеса и спросить.

Когда я надел на себя шапочку директора, то я понял, насколько ужасно ошибался:

👉У бизнеса нет никакой уверенности в том, чего и как надо достичь
👉В те моменты, когда эта уверенность временно появляется – рынок и обстоятельства меняются так, что все надо переигрывать

Поэтому навык принятия решение в условиях неопределенности – это буквально умение действовать в ситуациях, в которых правильного ответа не существует вообще, и тем более никто не может тебе его дать.

Важная оговорка: сама иллюзия "где-то есть взрослый бизнес, который знает" видимо появилась у меня не на пустом месте. Значит, рядом были люди, которые хорошо справлялись со своей работой, и хорошо экранировали меня от этой неопределенности.

Так вот, а что по факту-то помогает с принятием решений в неопределенности:

👉Сильное понимание своего бизнеса, домена и деталей системы, за которую отвечаешь.
👉Умение правильно проанализировать ситуацию.
👉Структурный процесс принятия решения – с оценкой разных вариантов и понятными критериями.

Всякие инструменты и фреймворки для принятия решений полезны, но вторичны. Главное, что все они упираются в самый важный акт – нужно сесть, выписать проблему, сильно-сильно подумать, а затем – выписать решение, буквально по методу Фейнмана.

Еще один важный аспект тут – скорость принятия решений. Мыслительный ресурс не бесконечный, и лучше его тратить на достойные проблемы. Поэтому нужно уметь отличать ситуации, в которых можно принять решение очень быстро и взять на себя связанные с этим риски, и ситуации, когда надо правда хорошо подумать.

У меня осталось несколько заметок с мыслями, про которые я не успел разогнать на прошедшем недавно круглом столе Стратоплана про то, какие навыки важны для директора – поэтому попробую их постепенно в канал выгрузить, вдруг полезно будет!

Про автономную разработку софта агентами

Последний месяц все в твиттере обсуждают loops – создание внешних циклов над циклом самого агента. Иначе говоря, разные юзкейсы, в которых агент может работать полностью автономно без вмешательства человека. Самые консервативные из таких циклов – это триаж входящих пользовательских запросов или классификация PR в опенсорсе. Менее консервативные включают в себя написание и автоматический мердж какого-то кода вообще без участия людей в процессе.

Выглядит гипер-заманчиво, в разговорах про автономные фабрики у всех прямо дико загораются глаза. Главных проблемы две:

👉Мы перестаем понимать, как такие системы работают, и сдвигаемся от инженерной работы по созданию детерменистической машины к чему-то ближе к обслуживанию живого организма, поведение которого мы можем наблюдать, реагировать на симптомы, но понятия не иметь о том, как и что на самом деле их вызывает.
👉Текущее поколение моделей не может самостоятельно принимать решения на долгом горизонте. Они овер-оптимизированы на то, чтобы оптимально выполнить текущую задачу. Отсюда растут ноги и у того, что они с радостью могут поломать старые фичи, и у того, что они пишут переусложненный код с обработкой вообще всех возможных эдж кейсов. Со временем без человеческого присмотра система действительно становится непознаваемым организмом.

Казалось бы, если все так плохо, то это тупиковый путь, в который индустрия не пойдет. Проблема в том, что разные внешние факторы все-таки толкают туда. Один из них – безопасность. Вот тут как раз циклы отлично работают, агенты на потоке запускают тысячи экспериментов по поиску уязвимостей, и десятки оказываются успешными. Чтобы противостоять этому, нужно уметь так же быстро их чинить.

Что делать с этим, пока непонятно. Путь с тем, чтобы полностью исключать человека, мне кажется все-таки тупиковым. Я думаю, что решение должно находиться где-то в области очередного поднятия абстракции – нам нужны инструменты, которые будут позволять и понимать все важные изменения системы, и задавать правила ее эволюции, и быстро погружаться в то, что происходит внутри.

Я сейчас ищу студию разработки (или отдельного человека), которая могла бы сделать следующее:

👉Взять готовый дизайн из брендбука и собрать из него дизайн-систему и базовые компоненты для Next.js
👉Перевести на нее эту дизайн-систему лендинг
👉Собрать из всего этого DESIGN.md и другие гайдлайны для агентов, чтобы дальше с этими компонентами было удобно работать
👉Сделать это довольно быстро, как всегда все горит

Контракт не с российской компанией, так что оплата и юрлицо где-то не в России должны быть. Ну и хочется кого-то, за кого вы прямо готовы поручиться! Пишите с рекомендациями в личку @etolstoy ❤️

Новые выпуски тимлидских подкастов

👉Бреслав и Ложечкин про Software 3.0, концепцию, которую популяризировал Карпатый еще до расцвета LLM
👉КОДА КОДА про манипуляции – как распознать и противостоять им
👉"Три тимлида заходят в бар" про ошибки команды – кто должен отвечать за последствия ошибок, работают ли наказания и blameless культура
👉Weekend Talk с Иваном Лукьяновым про его работу как внешнего "СТО на час"
👉"Едим слона целиком" про то, как на самом деле нанимают топ-менеджеров и работает executive search

Я открыл наш уютный клуб про AI в разработке уже четыре месяца назад. Он сильно помог участникам изменить рабочие процессы в их командах и научиться самим работать с агентами.

Вот кому стоит вступать в клуьб:

👉Если вы хотите просто держать руку на пульсе происходящего в индустрии

Я вытаскиваю очень крутых экспертов из Uber, xAI, Meta, Яндекса, Cursor и других компаний. Они рассказывают, как работают их команды – и вы можете узнать у них то, о чем на конференциях начнут говорить только через год.

В нашем закрытом чате мы разбираем все важные новости и изменения подходов к разработке. Если нет времени читать – вам приходит дайджест с главными выводами.

👉Если вы хотите вкатиться в лучшие практики AI разработки

Мы провели уже около 40 стримов на разные темы – от Spec-Driven Development до того, как строить общий реестр скиллов для команды, где есть куча полезной информации.

В нашем чате есть специализированные комнаты по самым горячим темам – например, локальные модели, или тот же SDD. Клубчане делятся там своими сетапами и практиками.

Скоро запустим RAG по всему контенту чата и прошедших стримов, так что найти нужный совет будет еще проще!

👉Если вы уже активно внедряете AI в свою работу или команды

Это ровно то, чем занимаются все в клубе – так что вы сможете найти единомышленников с похожими проблемами. Как работать со скептиками, как не попасть в зависимость от вендоров моделей, как не сжечь все бюджеты на токены – все эти вопросы можно обсуждать в чате и на Random Coffee.

🔗Детали, расписание, заявки в клуб

сегодня вечером, кстати, как раз проводим сессию про то, как сделать AI Code Review полезным – так что еще успеете залететь!

Stack Overflow для агентов

Как вы помните, последние пару лет Stack Overflow стремительно умирает – мы и код руками не пишем, чего уж там про постинг вопросов и ответов говорить.

На прошлой неделе увидел, что они сделали интересную попытку пивота – сохранить свою суть базы знаний о неочевидных проблемах в программировании, но ориентироваться на агентов, а не на людей. Какие-то агенты приходят спросить о том, как решить неочевидный баг, какие-то – делятся обнаруженными лайфхаками, которых нет в документации. Короче говоря, что-то вроде хайповавшего в начале года Moltbook (покупку которого Метой, кстати, можно отнести к тому же списку глупых поступков).

👉А еще напоминаю, что сегодня я вместе с Александром Орловым и Вячеславом Панкратовым буду проводить стрим про то, какие навыки и скиллы нужны директору разработки в 2026 году. Участие бесплатное, приходите!

Как Мета убивает свою инженерную культуру

За последние несколько месяцев в Мете произошло следующее:

👉Со всех сотрудников в США принудительно записываются все их действия за компьютером, включая все нажатия на клавиатуру и движение мышкой. Все это, конечно, нужно для сбора датасетов.
👉До 50% всех инженеров перевели из продуктовой разработки в разметку данных для обучения AI. Причем под эти переводы попали даже команды, занимающиеся критичными для безопасности вещами.
👉О планируемом сокращении 10% всех сотрудников стало известно за месяц до него, из-за чего все жили в страхе и неопределенности.
👉Перфоманс ревью стал более агрессивным, из-за чего все бросились накручивать метрики успеха вроде написанных строк кода и сожженных токенов.
👉Произошел самый стыдный инцидент из всего, что происходило с и так кашляющим бигтехом – взломали кучу Instagram аккаунтов знаменитостей, просто включив VPN с их локацией, сообщив саппорту их юзернейм и попросив сбросить пароль.

Похожие штуки происходят и во многих других компаниях, но в меньшем масштабе – можете посмотреть в поиске по каналу по ключевому слову "AI психоз". И то, как ситуация разворачивается в Мете, может стать хорошим уроком для тех, кто пытается запускать AI трансформации, не сильно подумав перед этим.

Что поменялось в управлении разработкой

Я очень люблю статьи и книги Уилла Ларсона, поэтому к его урокам и мнению рекомендую прислушиваться.

👉Любые миграции, даже самые большие, теперь могут быть выполнены одним человеком, а не командой – причем за 10% времени. При этом цена ошибки выросла еще сильнее.
👉Качество кода больше всего зависит от харнесса – тестов, быстрого и надежного CI, удобного окружения для валидации и превью изменений. Иначе говоря, все то, что помогало ускорить разработку пять лет назад, помогает и сейчас.
👉Оптимизируйте через агентов самые частые и типовые куски процессов. Например, имеет смысл все кодревью в первую очередь пропускать через агента – ошибки допускают и люди, и машины, но хорошая модель скорее всего найдет больше проблем, чем уставший от ревью человек. При этом эдж кейсы, вроде ревью критических частей системы, имеет смысл оставлять на людях.
👉Сыгранные команды, глубоко погруженные в контекст, стали еще важнее. Пилить фичи стало дешевле, поэтому гораздо важнее понимать, какие из них действительно нужны.
👉Чтобы получить пользу от адопшна AI, нужно уметь принимать быстрые, качественные и долгоживущие решения. Если вот этот механизм не работает, то ускорившийся экзекьюшн приведет вас совсем не туда, где хотелось бы оказаться.

Помимо самих уроков, в статье есть и хорошие примеры того, что конкретно было сделано Уиллом в его компании, чтобы из поддержать.

Какие вопросы задать про будущую команду на интервью

Держите несколько вопросов в копилку того, что вы и так спрашиваете:

👉Расскажите про последний случай, когда в команде кого-то запромоутили? Как это произошло, как долго человек работал в компании?
👉Какой самый долгий срок кто-либо проработал на этой должности, и чем он занимается сейчас?
👉В чем самая главная слабость команды?
👉Как команда действует, когда несогласна с решением сверху?
👉Какой план по хедкаунту на следующие 12 месяцев?
👉С кем мне предстоит больше всего работать вместе, и могу ли я с ним поговорить?
👉Как выглядят успех и провал на этой роли через полгода?
👉Когда и из-за чего был последний реорг?
👉Почему вы открыли эту роль?

Вопросы хорошие, но они подвержены тем же проблемам, что и интервью соискателей работы – в зависимости от того, с кем именно вы разговариваете, и в каком он сегодня настроении, вы можете получить ну очень разные ответы.

Как создать в компании клуб дебатов

Я часто жалею, что когда у меня была возможность пойти в кружок дебатов в универе, я на нее забил, и выбрал веселиться (на самом деле про выбор не жалею, но уметь дебатировать было бы офигенно).

Это же просто отличный скилл для любого менеджера – нам постоянно нужно спорить и убеждать других людей, зачастую очень упрямых и зацикленных на своей картине мира. Одна лишь вера в собственную правоту и железобетонные аргументы побеждать в таких спорах не помогают – и я это очень часто чувствую на себе.

Так вот, организация такого клуба – это же прямо отличная корпоративная активность. Можно быстро придумать кучу релевантных кейсов, навыки отрабатываются прямо в течение рабочего дня, красота. Подумайте, выглядит полезнее, чем очередной тренинг про дачу обратной связи.

Просишь человеческого внимания – вложи человеческий труд

Я думаю, каждый из подписчиков уже успел испытать эту фрустрацию нового типа, когда кто-то из коллег вместо того, чтобы лично ответить на вопрос, или написать вдумчивый документ, присылает полотно текста, сгенерированное AI, которое он сам явно не читал.

Правило из заголовка выглядит как очень разумный императив, которым в таких случаях надо пользоваться. Если вы хотите сами отправить сырой ответ из AI кому-то, то либо предложите этому человеку самому спросить своего агента, либо добавьте сюда немного вашего труда – вычитайте ответ, уберите то, во что не верите сами, и обязательно сделайте явным, где здесь именно ваше мнение.

Аналогично работает и в обратную сторону – не принимайте работу, в которой не видно человеческого труда, и не тратьте на ее чтение своего времени.