Про развитие руководителей

Чем сеньорнее руководители под тобой, тем меньше их развитие похоже на развитие линейных сотрудников. Чаще всего это люди с большим собственным опытом, привычками, убеждениями и уже сложившимся подходом к менеджменту. Из этого следует два основных вывода:

👉Скорее всего, они намного умнее и опытнее тебя как минимум в части своих компетенций.
👉Их очень сложно поменять и насильно развить в ту сторону, которая им не интересна.

С первым выводом все довольно просто, самое главное – не забывать об этом, пытаться перенять классные практики, и ни в коем случае не забывать благодарить их за это.

Со вторым все интереснее. Не надо обманывать себя, что из очень опытного операционщика, который не привык думать над общей картиной, можно легко вырастить стратега. Для такого разворота нужно огромное внутреннее желание и коммитмент самого человека, а это встречается не очень часто.

Поэтому главная задача директора здесь не пытаться вырастить человека туда, куда кажется необходимым, а понять его собственную траекторию, состоящую из мотивации и ограничений, и подстроиться под нее, давая ему область ответственности, задачи и проекты, которые с ней выровнены.

Мне очень нравится алгоритм карьерных разговоров из книги Radical Candor, он как раз дает максимально рабочий инструмент для развития сеньорных менеджеров. Суть там простая:

1. Сначала нужно установить базовый уровень доверия – быть честным, давать прямую обратную связь, ничего важного не утаивать. Когда этот базовый уровень установлен, можно говорить с человеком глубже.
2. Первый разговор – про прошлое. Как человек раньше действовал, как принимал важные карьерные решения, что именно его к такому выбору подтолкнуло. Тут все как в продуктовых интервью – чтобы понять, что человеком движет на самом деле, надо опираться на конкретные факты из прошлого. В таких разговорах интересно то, что многие люди сами не пытались отрефлексировать свои решения на таком уровне, и беседы получаются довольно терапевтическими. В идеале на этом уровне вы выясняете основные драйверы – что человеком двигает, от чего он убегает, к чему тянется.
3. Второй разговор – про образ будущего. Где человек в идеале хочет оказаться лет так через десять, причем необязательно в вашей текущей компании. Хороший руководитель дальше должен помогать ему двигаться к этой цели – как минимум не мешать, а в идеале подкидывать возможности, выравнивать задачи и зоны ответственности с этой траекторией.

Работает очень круто, рекомендую всем попробовать!

И еще одна мысль на эту же тему. У директора есть важное преимущество масштаба – он видит всю организацию под собой, и благодаря этому может замечать перспективных людей, которым тесно в их текущей команде. Их непосредственные менеджеры могут либо этого не видеть, либо просто не понимать, что один из доступных им инструментов развития – это вывести человека из команды. Директор должен отслеживать таких людей, и давать им безопасное пространство для роста.

Это вторая из серии заметок (первая вот тут), которые я готовил к недавнему круглому столу Стратоплана про то, какие навыки важны для директора – там еще несколько осталось, так что ставьте лайки!