Недавно на одном из собеседований кандидат в конце разговора задал мне вопрос:
«А как быть хорошим генеральным директором?»

И я поймал себя на том, что у меня нет короткого ответа.
Но этот вопрос запустил во мне довольно глубокую рефлексию — ей и хочу поделиться.

Я сам недавно стал генеральным директором компании «Тризтех», а до этого долго работал в роли человека, который отвечает за продукты и бизнес вокруг них.

И сейчас, постепенно погружаясь в новую роль, я начинаю всё яснее понимать, насколько это разные позиции — не по уровню ответственности, а по самой природе работы.

Когда ты руководишь продуктом или направлением, твоя задача — сделать прорыв.

Прорыв в бизнесе, в технологии, в маркетинге — не так важно где. Важно, что ты постоянно ищешь способ выйти за рамки.

По сути, оптимальная стратегия в этой роли — отличаться от среднего.
Создавать свой «дизрапт».

Это могут быть:
— нестандартные решения в продукте
— более прогрессивные подходы в команде
— новые форматы в маркетинге

Я именно так работал, когда создавал продукт PT Next Generation Firewall.

Я собрал, на мой взгляд, одну из сильнейших команд в стране в сетевой безопасности — и делал это не классическими HR-подходами, а гораздо глубже и тоньше.

С маркетингом была похожая история:
я опирался на существующие практики и инструменты компании, но осознанно выходил за их рамки — придумывал свои форматы и tone of voice, чтобы рынок почувствовал новую энергию, глоток свежего воздуха.

И в каждом направлении старался сделать именно прорыв, а не просто «хорошо».

Это, по сути, и есть правильная модель поведения лидера продукта.


Роль генерального директора устроена принципиально иначе.

Он не может фокусироваться только на том, чтобы где-то «сделать лучше всех».
Его задача — поднимать средний уровень всей компании.

Не одной функции. Не одного продукта.
А всего сразу. Смотреть на все как на единую систему.

Генеральный директор обязан:
— видеть всю картину целиком
— держать под контролем каждую функцию
— понимать, где есть слабые места
— и не допускать, чтобы где-то возникали провалы

В отличие от лидера продукта, он не может «уйти в одну область» и прокачивать только её.
У него просто нет на это права. И как правило нет времени.

Потому что любая просадка — даже в, казалось бы, второстепенной функции — в итоге бьёт по всей компании.

Хорошо это видно на конкретном примере — как вёл себя генеральный директор Positive Technologies Денис Баранов в тот момент, когда я делал PT Next Generation Firewall.

С одной стороны, он видел, что я во многом иду против системы.
И вместо того, чтобы это ломать, он временно отрегулировал систему так, чтобы она меня не тормозила.

По сути, он убрал лишнее давление и не дал внутренним процессам «съесть» эксперимент.

Потому что понимал: если это сработает — компания получит новый инструментарий и живой пример как еще можно делать продукты.

С другой стороны, он дал возможность проявиться, даже если это выходило за рамки привычной модели.

Но самое важное произошло дальше.

Когда продукт выстрелил, он не оставил это как локальный успех,
а начал масштабировать элементы этого успеха на всю компанию.
В Positive Technologies часто можно услышать от Дениса фразу "хочу чтобы было как в NGFW".
И это, на мой вкус, наша общая заслуга.

И вот это — очень точное поведение генерального директора:

сначала дать отклонению случиться, а потом превратить его в новый стандарт.

Сейчас моя задача — гораздо шире, чем просто создать продукт.

Я строю нового вендора, который будет создавать безопасное сетевое оборудование — сначала для страны, а дальше, возможно, и для мира.
С амбицией этот мир сделать лучше. Ни больше, ни меньше...

И во мне до сих пор живёт продакт — человек, который хочет за счёт технологии, маркетинга и позиционирования вырываться вперёд.

Но теперь моя роль — другая.

Теперь я не тот, кто делает прорыв сам.
Я тот, кто строит систему, в которой такие прорывы появляются регулярно.

И, если честно, это гораздо более сложная задача.

Надеюсь, у меня получится.
С вашей поддержкой.