«Каждое следующее решение было уже вынужденным»

Так собственник описал мне последние полгода своей компании.
А начиналось с одного шага, который тогда выглядел единственно возможным. В кассовом разрыве он продал актив с большим дисконтом, чтобы закрыть долг.
Долг закрыл. Через месяц пришёл в банк за кредитом и услышал, что закладывать нечего.

Кризис это сильный стресс для первого лица. Если навыка проживать такие периоды нет, включается кризисное поведение: решения, которые приносят облегчение сегодня, а по компании бьют через полгода.
Одно такое решение тянет за собой следующее. Проблем становится больше, а способов их решить меньше.
Понятие фатальной воронки я взял у Сергея Переслегина. Он описывает так состояние цивилизации, зажатой между двумя пределами: коридор сужается, и наступает момент, когда любое решение ведёт к катастрофе.

Масштаб другой, механика знакомая. Поэтому в работе с первыми лицами я говорю о фатальной воронке управления.
Похоже на спираль: каждый виток вниз, ограничений прибавилось, инструментов убавилось.
Финал вполне конкретный. Компания из кризиса не выходит, а человек перестаёт быть первым лицом.
Принято считать, что в кризисе главное быстро действовать. Я думаю иначе.

Главное действовать так, чтобы у вас остался следующий ход.
Поэтому клиентам я предлагаю одну процедуру. О каждом решении спрашивать себя и свою команду:
оно сужает пространство управленческих возможностей или расширяет?
Если сужает, вернуть на доработку. Не отменить, а отложить и подумать ещё раз. Если возможностей хотя бы не становится меньше, принимать можно.

А что делать, если вы уже поймали себя на сужении?
У Переслегина ответ такой: изнутри прежних границ из воронки не выходят, границы надо раздвигать.
На языке компании это звучит просто. Нужно то, что для вашей системы внешнее: новая информация, человек в обсуждении, который не внутри вашей ситуации, взгляд со стороны на то, что вам кажется очевидным.

Какое своё решение за последние месяцы вы сейчас вернули бы на доработку?