Кира Лапина из Северсталь-ЦЕС

Когда мы внедряли первый SAP - нас обучили примерно за два месяца до старта.

За эти два месяца мы благополучно успели многое забыть.

Но была ещё одна проблема. Внедрение всё это время продолжалось, система менялась, и в момент запуска мы увидели уже совсем другую версию. Какие-то команды изменились, какие-то сценарии работали иначе, часть того, чему нас учили, уже просто не подходила.

То есть обучение провели.
А знания, нужного человеку в момент реальной работы - не дали.

И это следующая буква ADKAR - K, Knowledge.

С предыдущими буквами всё получилось: человек понимает, зачем нужны изменения, и готов в них участвовать.

Теперь три простых вопроса:

Что конкретно мне теперь делать?

Где я могу быстро узнать, как это делать?

Что делать, если я столкнулся с ситуацией, которой не было на обучении?

Причём наша история с SAP хорошо показывает: знание довольно быстро устаревает. Особенно во время изменений, когда сам процесс, система или правила продолжают меняться.

Поэтому провести обучение один раз где-то до запуска и считать K закрытой - так себе идея.

Знание должно быть актуальным в тот момент, когда оно понадобилось человеку. И доступным повторно - совершенно нормально забыть то, чем ты два месяца не пользовался.

А дальше возникает уже другой вопрос: сколько вообще знаний человеку сегодня нужно (и возможно) держать в голове, если нужное можно дать ему непосредственно в момент работы?

И что тогда делать с нашими огромными корпоративными базами знаний, которые мы годами собирали?

Про это отдельно, огоньки с вас 🔥

#проуправление #навыкизвездногоуправленца #проперсонал

@kiralapiname

Невероятно тёплая и приятная стоит осень.

За эту декаду успела выступить на нескольких мероприятиях, записать 2 передачи. Ещё и у папы юбилей - съездили отметить.

А по дороге я всегда любуюсь на красивую золотую осень. Правда дочь так настаивала, чтобы мы ехали на море, что чуть не ушла купаться в Волге.

Ну а теперь соберу всё, что было за эти дни второй декады сентября:

#технологИИ #ИИвработеруководителя

Внедряем ИИ. А дальше что?
Инсайты с внешнего выступления про внедрение ИИ - что происходит, когда от разговоров пора переходить к реальной работе
https://t.me/kiralapiname/1707

#проуправление #проПС

А ТРИЗ тут при чём?
Как использовать ТРИЗ на благо
https://t.me/kiralapiname/1714

#проперсонал #проуправление

А HR точно останется HR в привычном нам виде?
Интервью, которое навело меня на мысли о новой роли HR
https://t.me/kiralapiname/1711

Продолжаем серию про управление изменениями. D - Desire

Можно сколько угодно объяснять человеку, зачем нужны изменения. Но насколько это вообще его решение?
https://t.me/kiralapiname/1705

И следующий вопрос - а я вообще верю?
https://t.me/kiralapiname/1708

#прозакупки

Что делать с хвостовыми закупками?
Итоги вебинара по управлению хвостовыми закупками
https://t.me/kiralapiname/1709

#мероприятия

Трансформация за завтраком
Бизнес-завтрак по трансформации
https://t.me/kiralapiname/1712

#кошки

И без традиционной кошки декада была бы неполной:
https://t.me/kiralapiname/1706



Навигация и архив

Дайджесты 2026 года
ссылка

Дайджесты 2025 года
ссылка

Суперподборки за 2025
ссылка

Все статьи и видео (добавлены ссылки на программу)
ссылка

Навигация по каналу
ссылка


#дайджесты

@kiralapiname

Сходили на днях на мастер-класс по ТРИЗ и, что особенно удачно, решали там нашу вполне реальную проблему. До решения мы пока не дошли, зато противоречий по ТРИЗ нагенерили прилично, а я вынесла из процесса три наблюдения:

Первое: ТРИЗ местами очень напоминает Lean и вообще многие методы принятия решений. Классифицировать, разложить проблему, увидеть связи, приоритизировать, последовательно пройти от наблюдения к гипотезам и решениям.

Когда долго работаешь с разными методологиями, часть инструментов постепенно встраивается в голову: уже не думаешь, какую именно технику сейчас применяешь, просто начинаешь раскладывать проблему определенным образом. Но тут есть и обратная сторона: вместе с опытом довольно легко решить, что схема тебе уже не нужна. А периодически пройти весь путь по методологии оказывается полезно хотя бы для того, чтобы не потерять системность и не перепрыгнуть через неудобный этап просто потому, что «я и так все вижу».

Второе наблюдение как раз про это: гипотезы надо верифицировать.

Допустим, мы разложили проблему и решили, что причина находится вот в этой подсистеме, в этом участке процесса или вообще уровнем выше - в надсистеме. Причем сидящие в комнате эксперты могут быть совершенно уверены, что именно там собака и порылась.

Дальше все равно надо идти и проверять: на данных, с людьми, на оборудовании, на гембе - там, где этот процесс реально происходит.

Экспертность здесь иногда даже мешает: чем дольше ты знаешь систему, тем больше вещей считаешь само собой разумеющимися и тем легче перепутать собственное объяснение происходящего с фактом.

И третье наблюдение: человек извне вообще может увидеть вашу проблему иначе.

На мастер-классе это было особенно хорошо видно: люди, которые не находятся внутри нашей системы, не знают нашей компании, истории вопроса и привычных ограничений, задавали вопросы и смотрели на отдельные элементы совсем с другой точки.

И я сразу подумала про новичков.

Например, внутри компании годами существует процесс работы с инновациями. Для нас уже само собой разумеется, что считается инновацией, какого качества должна быть идея, что допустимо, что точно не пройдет, насколько ее нужно проработать перед подачей. Все это постепенно превратилось в неявное знание.

А приходит новый человек - и у него этого контекста просто нет. Мы можем удивляться, почему он не участвует в процессе или приносит «не те» идеи, хотя он может элементарно не видеть рамок, которые всем остальным кажутся очевидными.

В общем, мастер-класс свою задачу точно выполнил: проблему мы пока не решили, зато посмотрели на нее через другую систему координат и нагенерили противоречий, с которыми теперь можно работать.

А заодно я в очередной раз увидела пользу самих методологий: когда инструменты уже давно встроились в мышление и многое делаешь почти интуитивно, иногда очень полезно снова пройти весь путь по схеме. Там обычно и обнаруживается то, через что мозг по привычке решил проскочить.

@kiralapiname

#проуправление #навыкизвездногоуправленца #проПС

Приглашаем на бизнес-завтрак, посвящённый устойчивой трансформации бизнеса.

Поговорим о том, как улучшать процессы, снижать операционные потери и при этом сохранять вовлечённость, работоспособность и устойчивость команды.

В программе:
➡️ Куда на самом деле уходит эффективность, и как превращать точки роста в конкретные улучшения
➡️ Почему изменения почти никогда не ограничиваются одной областью: работаем с технологиями, процессами и людьми одновременно
➡️ Автоматизация: как снизить рутину и высвободить время для стратегически значимых задач
➡️ Организационная трансформация: как менять процессы, роли и взаимодействие команд
➡️ Управление изменениями: цели, коммуникация, вовлечение ключевых сотрудников, контроль результатов
➡️ Люди в период изменений: мотивация, привычки и готовность действовать по-новому
➡️ Как подготовить сотрудников к переходу и снизить уровень неопределённости
➡️ Что помогает команде адаптироваться и закрепить новые способы работы: обучение, обратная связь, поддержка

Кому будет полезно:
HR-директорам, операционным и генеральным директорам, а также всем, кто отвечает за развитие процессов и устойчивость команд.

Спикеры:
➡️ Татьяна Барабаш — директор по развитию Северсталь – ЦЕС
➡️ Вера Москалева – психолог-консультант, сертифицированный тренер, сертифицированный практик по типологиям личности MBTI и Insights

➡️ 25 сентября | 10:00 — 13:00
➡️ Москва, ул. Клары Цеткин, д. 2

ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ

Изменения могут и должны быть не источником напряжения, а основой для осознанного развития!

Вчера был День HR и в подарок к нему мне попалось свежее интервью Шишира Мехротры - CEO Superhuman, компании, в которую теперь входит Grammarly, основателя Coda и бывшего руководителя в YouTube.

И там довольно любопытный взгляд на то, что ИИ делает с карьерной лестницей.

Мехротра использует модель PSHE - Problem, Solution, How, Execution. Сам подход появился задолго до нынешней волны ИИ: его использовали для оценки развития людей в Google и YouTube. В интервью⁠ он раскладывает карьеру примерно так:

На старте тебе дают Problem + Solution + How. Твоя задача - Execution: хорошо сделать то, что уже придумали другие.

Потом дают Problem + Solution - ты сам определяешь How.

Следующий уровень - тебе дают Problem, а Solution уже ищешь сам.

И наконец, на верхнем уровне твоя задача - определить, какую проблему вообще имеет смысл решать.

Мехротра рассказывал⁠, что эту модель разрабатывали еще в 2011 году, когда в Google пытались уйти от оценки людей исключительно по масштабу проектов: большой scope сам по себе довольно плохо говорит о качестве человека.

Теперь же в эту конструкцию приехал ИИ.

Тезис Мехротры: ИИ сдвигает карьерную лестницу вверх. Execution становится дешевле, с How он уже вполне способен помогать, Solution местами тоже генерирует. Человеческая ценность перемещается туда, где надо выбрать проблему, поставить правильный вопрос, оценить варианты и решить, какому ответу вообще можно доверять. Поэтому в интервью он много говорит про judgment - качество суждения.

И вот здесь хороший вопрос/задачка к HR:

Мы десятилетиями выращивали специалистов примерно по этой лестнице: сначала научись хорошо делать руками, набери опыт, постепенно получай более сложные задачи, потом начинай принимать решения и управлять другими.

Если значительную часть нижней ступени забирает ИИ, где человек наберет опыт, из которого потом появляется то самое хорошее суждение?

Раньше стажер/спец приходил и делал много относительно простой и рутинной работы, одновременно осваивая профессию. Теперь эту работу можно отдать модели. И вместе с рутиной случайно убрать тренировочную площадку, на которой формировалась экспертиза.

Получается вполне конкретная HR-задача: придется заново придумывать, как выращивать профессиональную базу.

Что человек должен обязательно сделать сам, даже если ИИ сделает быстрее? Где ему безопасно ошибаться? Как учить проверять результат машины? Какие задачи использовать как тренажеры для judgment? Как научить диагностировать проблему и видеть взаимосвязи, если значительную часть пути от задачи до результата уже проделывает ИИ?

И вот здесь я бы не спешила вслед за Мехротрой делать вывод «учитесь менеджменту раньше». Управление без профессиональной базы выглядит довольно сомнительной конструкцией.

Ну что, как теперь будем строить карьерную лестницу, чтобы наверху все-таки оказался человек, способный понять, что мы вообще решаем не ту задачу?

@kiralapiname

#проперсонал #прокарьеру #навыкизвездногоуправленца #технологИИ #ИИвработеруководителя

Ух ты! День HR сегодня, неофициальный! Всех коллег с праздником!

📦 Бумага за 300 рублей, которая обходится компании в 3 300, или Главная ловушка нестратегических закупок

Наш вебинар "Хвост, который виляет закупками: как превратить рутину в ресурс для стратегии" собрал более 120 коллег из крупных компаний, заинтересованных в обсуждении того, как перестать сливать бюджет и время на операционку.

Опытом "Северсталь – ЦЕС" и своим, 23-летним, поделилась Алеся Микитчина – руководитель нашего сервисного центра "Закупки".

Собрали для вас главные инсайты мероприятия:

📉 Парадокс "хвоста"
Хвостовые закупки – это до 80-90% всей номенклатуры, но всего лишь 10-20% расходов. И именно они съедают львиную долю времени закупщиков и бизнес-заказчиков, убивая стратегический фокус. Пока закупщик разбирает 200 мелких накладных, он не ищет крутых поставщиков на основное сырьё.

💡 Смотрим на TCO, а не на ценник
"Не важно, что коробка бумаги стоит 300 рублей, – важно, чтобы процесс её закупки не стоил 3 000", – главная мысль вебинара от Алеси Микитчиной. Для сравнения: стоимость создания одного заказа (PO) в "Северсталь – ЦЕС" сейчас составляет 35, тогда как бенчмарк рынка (CAPS'26) – 171!

🛠 Как управлять "хвостом" с потенциалом экономии в 5-15%?
Есть 4 рабочие опции: маркетплейс (например, Industrial.Market), аутсорсинг или работа с провайдером по схеме торгового дома, или же реинжиниринг и автоматизация.

⚠️ Золотое правило: автоматизировать хаос нельзя!
Сначала – реинжиниринг (наводим порядок в процессах), уже потом – цифровизация.

💰 Цена вопроса
Эффект от правильной работы с рутиной абсолютно измерим. На базе компании с бюджетом закупок 1 млрд ₽/год автоматизация приносит миллионы только на этих аспектах:
• Нормализация справочников (НСИ)
• Генерация RFI/RFQ
• Аналитическая платформа

Спасибо всем, кто был онлайн! Делайте свои закупки эффективнее, а рутину доверьте надёжным провайдерам с проверенной методологией и современным инструментарием 😉

Чтобы получить материалы вебинара, отправьте заявку с нашего сайта 👍

Телеграм | Макс | Дзен

А я вообще верю, что получится?

Мы дошли до последнего вопроса в D - Desire из ADKAR.

До этого разбирались:

Что я получу от изменения?

Что я потеряю?

Насколько это вообще мое решение?

И есть еще одна причина, по которой человек может прекрасно понимать необходимость изменений, хотеть результата и при этом особенно никуда не двигаться: он не видит для себя реального пути к успеху.

Когда мы затевали трансформацию ОЦО в игрока на рынке BPO, многие «доброжелатели» радостно обобщали «разговоры в курилке» и сообщали, что команда-то, мол, в это не верит.

С тех пор поменялась и команда: кто-то вырос как профессионал, кто-то ушел в другие компании. Но задача-то выполнена.

Как выглядит сомнение в возможности изменений:

«У нас это не работает».

«Мы уже пробовали».

«С этой системой невозможно».

«У меня сейчас нет времени».

«Вот сначала пусть они там у себя разберутся, а потом мы подключимся».

За частью таких фраз вполне может стоять рациональная оценка: я не понимаю, как это сделать, у меня не хватает навыков, ресурсов или времени, вокруг слишком много препятствий, а предыдущая попытка закончилась ничем. И зачем тогда вкладываться?

В исследованиях изменений для этого есть понятие change-related self-efficacy: оценка человеком своей готовности действовать в конкретной ситуации и справляться с возникающими трудностями.

Jimmieson, Terry и Callan наблюдали 589 сотрудников во время большой организационной трансформации и показали, что информация об изменениях была связана с адаптацией в том числе через self-efficacy: когда человек лучше понимал происходящее и видел, что у него есть ресурсы для действий, он легче адаптировался. Причем сотрудников наблюдали и после изменений.

В другом исследовании 25 различных организационных изменений Herold, Fedor и Caldwell обнаружили, что связь self-efficacy с приверженностью изменениям становилась особенно сильной, когда вокруг одновременно происходило много других изменений.

То есть вопрос руководителя здесь: что именно мешает человеку перейти от сомнений к действиям?

И тут мне нравится раскладывать «у нас не получится» на гораздо более конкретные вопросы:

Я понимаю, что именно мне придется делать по-другому?

Я умею это делать?

У меня есть для этого время, данные, инструменты, полномочия?

Я видел кого-нибудь похожего на меня, у кого уже получилось?

Я могу попробовать на небольшом участке и получить первый результат?

Я понимаю, куда идти, если застряну?

Дать попробовать на небольшом участке. Показать работающий пример. Разбить огромную трансформацию на первые достижимые шаги. Дать обучение ровно там, где не хватает навыка. Убрать конкретное препятствие. Показать человеку его первый собственный результат.

И здесь, кстати, очень полезны пилоты. Только уже с точки зрения людей: хороший пилот дает организации первый опыт «мы это сделали». После этого следующая итерация воспринимается совсем иначе.

Есть и более широкий взгляд на readiness for change: Weiner описывает готовность к изменениям через две составляющие - насколько люди хотят реализовать изменение и насколько коллективно готовы действовать. На эту готовность влияют вполне приземленные вещи: сложность задачи, доступные ресурсы и конкретная ситуация.

Тогда D складывается в:

Я вижу в изменении что-то ценное для себя.

Я понимаю цену, которую придется за него заплатить.

Я в какой-то степени считаю это изменение своим.

Я вижу, как могу перейти к действиям и получить результат.

И вот уже прошли Desire.

А дальше начинается K - Knowledge: хотеть уже недостаточно, теперь надо понять, как именно это делать.

@kiralapiname

#проуправление #проперсонал #навыкизвездногоуправленца

Было у нас внутреннее мероприятие, и спикер по ИИ дал несколько мыслей, которые хорошо легли на то, что мы сами сейчас делаем.

Первая: мы правильно идем через пересборку процесса и через постановку ИИ на вход процесса.

Вторая: все надо переделать идти надо еще шире - смотреть на весь сквозной процесс.

Судите сами:

Одна из главных проблем нынешних AI-пилотов в том, что их запускают внутри отдельной функции: автоматизировали кусочек, получили экономию условных 10 FTE, купили для этого серверы, собрали команду, долго интегрировались с legacy - а потом пытаемся понять, почему весь бизнес от этого особенно не изменился.

Спикер предложил другой принцип: пилот должен быть маленьким, но сквозным.

Например, не автоматизация отдельной операции в закупках или финансах, а тонкий срез от планирования потребности до поставки. Или сквозной кусок управления оборотным капиталом. Именно там появляются эффекты другого масштаба: запасы, оборачиваемость, загрузка оборудования, скорость прохождения процесса. Один процент изменения запасов иногда стоит больше, чем экономия на десятках сотрудников внутри отдельной функции. Остается пустяк - доказать этот эффект.

И тут снова возвращаемся к моей любимой теме: если встроить ИИ в неэффективный процесс, можно просто получить более технологичный неэффективный процесс.

Но дальше мысль идет еще шире:

Сквозной AI-процесс быстро упирается в данные. Причем мало собрать их в одном месте: нужен еще семантический слой - связи между сущностями, единые определения, бизнес-логика, понимание того, что с чем связано. Условно, проблема с оборотным капиталом связана с такими-то поставщиками, такими-то условиями и такими-то событиями в процессе.

И только поверх этого уже нормально работают агенты, ML-модели и генеративный ИИ.

То есть AI-ready архитектура постепенно начинает выглядеть так: транзакционные системы -> общий слой данных -> бизнес-логика и knowledge graph -> агенты -> человек.

И здесь становится видно зачем нужен именно сквозной пилот: его задача не столько красиво доказать ROI на маленьком участке, сколько нащупать, каких данных не хватает, где ломаются связи между функциями, что придется менять в операционной модели и какой фундамент понадобится для масштабирования.

Отдельный чат-бот такую работу не сделает.

Более того, здесь есть вполне реальный риск: если раздать всем корпоративных чат-ботов, которые не видят нормальных данных, не связаны с системами и не знают бизнес-контекста, люди довольно быстро получат несколько бессмысленных ответов и решат, что «ИИ не работает».

Идея девальвируется раньше, чем технология вообще получит шанс нормально заработать.

Еще одна мысль, которую я бы отдельно оставила руководителям: AI-трансформация почти неизбежно становится кросс-функциональной. А значит, главная сложность будет далеко не в модели. Она будет в границах подразделений, владельцах процессов, данных, ответственности и в том, кто вообще имеет право менять цепочку целиком.

И в этом смысле пилот - уже не тест технологии. Это маленькая репетиция новой операционной модели.

Ну и финальная мысль спикера мне тоже близка: все итеративное и ремесленное будет автоматизироваться, поэтому ценность человеческого мышления только вырастет. Умение видеть взаимосвязи, строить гипотезы, задавать «а что если?», собирать сложную картину из разных факторов становится еще важнее.

То есть путь к AI-native компании, похоже, выглядит примерно так: выбрать сквозной процесс, пересобрать его, разобраться с данными и бизнес-логикой, а потом уже посадить туда агентов.

Что, собственно, гораздо сложнее маленьких гордых пилотиков.

Зато и эффект там совсем другого порядка.

@kiralapiname

#технологИИ #ИИвработеруководителя #проуправление #PRO_ОЦО

Рыжая передает привет

#кошки

А насколько это вообще мое решение?

Я поступила в медицинский во многом потому, что в момент профессиональной неопределенности мама очень настойчиво хотела, чтобы я стала врачом.

Дальше я великолепно его закончила и, думаю, вполне могла бы работать врачом. Но есть одна существенная деталь: горела этой идеей не я. Изменений в моей жизни хотела прежде всего мама.

И вот это третий вопрос в D - Desire из ADKAR, который полезно задавать и себе, и людям, которых мы ведем через изменения: насколько это вообще мое решение?

Можно понимать «зачем», видеть личную выгоду, соглашаться со всеми аргументами - и двигаться в сторону, которую выбрал для тебя кто-то другой.

У этого есть исследовательская база. В Self-Determination Theory Ryan и Deci разделяют⁠ автономную и контролируемую мотивацию. Причем автономность вовсе не означает, что человек сам придумал изменение и делает исключительно то, что ему нравится. Внешне заданную цель тоже можно постепенно принять как свою, если я понимаю ее ценность и сама с ней соглашаюсь.

Еще точнее эта история описана у Sheldon и Elliot в модели self-concordance. Они исследовали⁠, насколько наши цели соответствуют собственным интересам и ценностям, и обнаружили, что более self-concordant цели связаны с более устойчивыми усилиями и большей вероятностью достижения.

И отсюда моя любимая руководительская техника:

Я довольно часто люблю просто вбросить идею. Не принести готовое решение с инструкцией «делаем вот так», а кинуть мысль в пространство и оставить ее там пожить.

Дальше люди ее обсуждают, докручивают, соединяют со своими идеями, и иногда через какое-то время кто-нибудь приходит:

«Слушай, а давай мы вот это сделаем?»

Потому что к этому моменту человек ее уже досмыслил, пропустил через себя и считает своей. А мотивация реализовывать собственную идею обычно совсем другая, чем выполнять очередную бред идею руководителя.

Это хорошо согласуется и с исследованиями участия сотрудников в изменениях. Еще метаанализ Wagner показывал⁠, что участие сотрудников в принятии решений связано с удовлетворенностью и производительностью. То есть сам принцип «дать человеку авторство» работает лучше, чем просто собрать всех и формально спросить мнение.

Поэтому для руководителя здесь полезный вопрос: где внутри уже принятого изменения человек может стать соавтором?

Само решение внедрить новую систему, например, уже принято. Но можно вместе придумать, как будет устроен процесс, какие функции нужны, что автоматизировать первым, какие старые действия вообще выкинуть. А иногда достаточно вовремя вбросить хорошую мысль и не мешать людям сделать ее своей.

@kiralapiname

#проуправление #проперсонал #навыкизвездногоуправленца

Сентябрь решил взять сразу в тиски корпоративных скачек и пытается впихнуть невпихуемое количество мероприятий в небольшое количество дней.

Поэтому, пока первая декада окончательно не убежала, соберу в кучку, что обсуждали в блоге.

Управление изменениями по ADKAR

#проуправление #проперсонал

Awareness - ищем свое «зачем»:

Начало, Awareness и «5 зачем»
https://t.me/kiralapiname/1688

Сценарный подход
https://t.me/kiralapiname/1688

Антицель
https://t.me/kiralapiname/1690

Лестница последствий
https://t.me/kiralapiname/1692

Перешли к D - Desire: «зачем» уже понятно, теперь разбираемся с «хочу».

А мне-то что с этого?
https://t.me/kiralapiname/1696

Что я потеряю?
https://t.me/kiralapiname/1697

Продолжение следует.

ИИ, агенты и пересборка операционной модели

#технологИИ #ИИвработеруководителя

Заметки с форума Сбера про ИИ, агентов и пересборку операционной модели:

Коротко
https://t.me/kiralapiname/1698

Подробно
https://t.me/kiralapiname/1701

Что посмотреть на выходных

#рекомендуюфильм

«Красота по-американски» и заодно собираем в комментариях наш список фильмов и сериалов:
https://t.me/kiralapiname/1693

Куда же без кошек

#кошки

Потому что невозможно все время про управление, изменения и искусственный интеллект:
https://t.me/kiralapiname/1694

Немного меня в рабочей среде

Веду программу на Пробизнес с лидерами функций:
https://t.me/kiralapiname/1699

Навигация и архив

Дайджесты 2026 года
ссылка

Дайджесты 2025 года
ссылка

Суперподборки за 2025
ссылка

Все статьи и видео (добавлены ссылки на программу)
ссылка

Навигация по каналу
ссылка


@kiralapiname
#дайджесты

Среди реквизита обычно находится что-то чуть более подходящее тебе. А тут - идеальный мэтч. Ну здравствуйте! 🤝

Что там у зеленых?
Про пересборку процессов до внедрения ИИ я пишу постоянно. Тем больше это откликнулось на форуме у Сбера.

Сбер начал внедрять ИИ-агентов в операционные процессы около двух с половиной лет назад. Сейчас, говорят, они работают более чем на 30 процессах, а заявленный чистый экономический эффект с учетом затрат на технологии превысил 600 млн рублей.

Один из показательных кейсов - обработка бумажных документов.

Сначала сделали то, что обычно и делают при автоматизации: агент извлекал данные из документов, человек их верифицировал, дальше информация уходила в систему. Получили 20% повышения эффективности. Вроде неплохо, но ожидали явно большего.

Тогда пересобрали сам процесс: ночью агент обрабатывает весь поток документов и передает данные в автоматизированную систему, днем сотрудники работают только с отклонениями.

И вот после пересборки эффективность и сроки предоставления сервиса улучшились уже в два раза.

Вторая откликнувшаяся история - управление знаниями.

Пока процесс исполняют люди, кривая инструкция вполне может годами существовать: сотрудник чего-то не понял, пошел к более опытному коллеге, спросил и работает дальше. С агентами этот способ передачи знаний начинает сильно мешать.

Там же стали структурировать инструкции и выделять из них отдельные переиспользуемые навыки. Например, навык обработки страхового полиса агент может использовать и при выдаче кредита физлицу, и в процессе для юрлица, и при урегулировании страхового случая. То есть знания постепенно становятся отдельным и даже отделяемым корпоративным активом, который можно собирать один раз и использовать в разных процессах.

И третья часть - разделение ролей человека и агента.

В процессе корректировки клиентских данных агент сам анализирует запрос, документы и информацию в системах, формирует рекомендацию, а человек принимает окончательное решение. Если агенту чего-то не хватает, он обращается к сотруднику с конкретным вопросом и после ответа продолжает работу.

Роль человека здесь уже сильно меняется: вместо последовательного исполнения всей операции он управляет результатом и подключается там, где действительно нужен. На этом процессе эффективность выросла в полтора раза, а услуга для клиента теперь предоставляется онлайн.

Причем отдельно пришлось заниматься доверием людей к цифровому коллеге. Сотруднику показывают ход рассуждения агента и степень его уверенности в рекомендации, а на рискованных операциях используют аналог привычного принципа «четыре глаза»: несколько прогонов, разные модели или отдельного агента-критика.

В итоге хорошо видны сразу четыре любимых залога успеха работы с агентами: пересобрать процесс, привести в порядок знания, заново перераспределить роли между человеком и ИИ и выстроить механизм контроля и доверия.

@kiralapiname

#технологИИ #ИИвработеруководителя #PRO_ОЦО

📺 На телеканале ПроБизнес стартовала авторская программа генерального директора Северсталь – ЦЕС Киры Лапиной

Проект "Бизнес-эффект" — это серия откровенных интервью с топ-менеджерами крупного бизнеса. Никаких красивых лозунгов, обсуждаем исключительно жёсткие реалии 2026 года: дорогие деньги, кадровый голод и где сегодня искать реальную, измеримую операционную эффективность.

🔥 Первый гость эфира — Александр Лаврентьев, директор по корпоративным финансам компании "Напитки Вместе".

О чём говорили в первом выпуске:

🔹Как бэк-офис превращается в полноценного бизнес-партнёра
🔹Почему сегодня дата-сайентисты нужны финансам не меньше бухгалтеров
🔹Как внедрять ИИ ради реальных денег, а не пресс-релизов, и почему опасно "автоматизировать хаос"
🔹Управленческая ревность и умение отдавать рутину надёжным партнёрам

Каждый выпуск — это концентрат инсайтов для владельцев бизнеса и топ-менеджеров о том, как преодолевать кризисы и построить к 2030 году идеальную корпоративную функцию.

🗓 Когда смотреть
По средам в 03:30, 07:30, 11:30, 15:30, 19:30 и 23:30,
и по субботам в 06:30, 14:30 и 22:30

— в сетях АКАДО, Билайн, Мегафон, МГТС, МТС, NETBYNET, ТТК и других операторов.

Телеграм | Макс | Дзен

Устали от изменений? Пойдем на мероприятие.

Вчера были званы на конференцию Сбера. Инсайт один - мы двигаемся в правильном направлении с переосмыслением процессов и постановкой агентов в начало потока операций. Потому что иначе внедрять ИИ (точечно) - токены деньги на ветер.

Ещё ребята озвучили интересный подход: инструкции пользователей трансформировали в «агентский» формат, чтобы они стали понятны и применимы как SOP для агентов. Ну то есть пишем инструкции сразу в формате FTT? Звучит прекрасно, но как всегда непонятно и требуется посмотреть.

Конспект как всегда будет - чуть попозже, ждите.

@kiralapiname
#ИИвработеруководителя #технологИИ

Что я потеряю?

Когда мы строили ОЦО и вообще сервисную модель первыми сопротивлялись кто? Правильно, сами начальники и эксперты, жизнь которых, по идее, становилась проще с этим изменением.

В прошлый раз в D из ADKAR разбирались с первым вопросом: «А мне-то что с этого?». Но у любого изменения есть вторая часть уравнения, которую руководители периодически предпочитают не считать: что человек потеряет, если в это изменение пойдет?

Представьте вполне обычную трансформацию. Мы автоматизируем процесс, и сотруднику рассказывают: станет быстрее, удобнее, исчезнет ручная работа, появятся новые возможности.

А теперь посмотрим его глазами: последние пять лет он был главным экспертом по этому процессу, к нему ходили за советом, он знал все исключения и костыли, мог решить проблему, которую никто другой не понимал. После автоматизации значительная часть этой экспертизы просто перестает быть такой ценной.

Или руководитель, которому новая структура обещает меньше операционки и больше времени на стратегию. Прекрасно. Только вместе с операционкой у него забирают половину команды, часть решений уходит на уровень ниже, а ощущение собственного веса в организации слегка меняется.

Что в этот момент сильнее - обещанная польза или совершенно конкретная потеря?

В поведенческой экономике есть несколько хорошо исследованных эффектов, которые помогают это объяснить. Samuelson и Zeckhauser еще в 1988 году экспериментально показали⁠ status quo bias: при наличии текущего варианта люди непропорционально часто предпочитают оставить все как есть.

А Kahneman, Knetsch и Thaler связывали⁠ склонность держаться за существующее положение в том числе с loss aversion: потеря того, что уже есть (психологически) может весить больше, чем сопоставимое приобретение.

Посему если ждете сопротивления - попробуйте перед очередным изменением составить для каждой группы сотрудников два списка:

Что они получат?

Что они потеряют?

И во втором списке записать не только деньги и должности. Там и экспертность и статус и влияние и привычный круг общения и самостоятельность и удобный график и понятные правила и даже ощущение, что «я хорошо умею свою работу».

Как работать:

Смотрим какую потерю можно убрать совсем и как, какую компенсировать, где дать человеку новую зону экспертности или влияния, а где хотя бы честно признать цену изменения (вместо презентации из двадцати слайдов о том, как всем станет прекрасно).

И говорим это словами через рот. Много раз.

@kiralapiname

#проуправление #проперсонал #навыкизвездногоуправленца

А мне-то что с этого?

Когда я поехала в Воркуту, я четко знала - мне нужен этот опыт (внедрения ерп, структурных изменений, руководства, работы в этой команде и тд) для карьеры. А ещё для денег, ведь мы строили дом.

Продолжаем разбирать ADKAR.

Следующая буква D - Desire. Тут я могу прекрасно понимать, зачем компании новая система, зачем менять оргструктуру, худеть, учить английский или делегировать. Могу даже полностью соглашаться со всеми аргументами. И все равно явно или скрыто не хотеть ничего не делать.

Поэтому на стадии D я бы задавала четыре вопроса:

1. Что я получу?
2. Что я потеряю?
3. Насколько это вообще мое решение?
4. Верю ли я, что получится?

Сегодня про первый: «А мне-то что с этого?»

В корпоративных изменениях мы очень любим объяснять насколько зашибись станет на уровне компании: повысим эффективность, сократим сроки, улучшим клиентский опыт, станем более конкурентоспособными. Человек все это слушает и параллельно переводит на свой язык: а моя жизнь-то как изменится?

Причем личный выигрыш совершенно необязательно измеряется деньгами.

Например, внедряем новую систему. Для компании цель - быстрее закрывать месяц и получать более качественные данные. Для сотрудника ценность может оказаться совсем в другом: перестать три дня собирать руками десять Excel-файлов. Или продвинуться по карьере. Или попробовать новую роль во внедрении.

И здесь есть довольно хорошая исследовательская база:

Self-Determination Theory Deci и Ryan различает мотивацию по степени ее автономности: мы можем делать что-то из-за внешнего давления или награды, потому что «надо» и иначе будет стыдно, потому что сами считаем действие ценным или потому что оно нам в принципе интересно. Причем внешняя цель вполне может постепенно стать своей, если человек действительно видит в ней личную ценность.

В рабочем контексте Gagné и Deci тоже разбирали эту историю: для мотивации имеет значение не просто наличие внешних стимулов, а то, насколько человек присвоил себе смысл деятельности и действует более автономно.

Поэтому первое упражнение для D у меня очень простое:

Берем изменение и заканчиваем фразу:

«Если это изменение действительно произойдет, лично в моей жизни станет…»

Что проще?
Что интереснее?
Что я перестану делать?
Чему научусь?
Где появится время?
Как изменится мой уровень свободы, влияния, денег, энергии?
Какие возможности появятся через год, которых сейчас нет?
Каким человеком я стану?

И желательно дойти до чего-то более живого, чем «я стану эффективнее».

А перед очередной коммуникацией изменений сотрудникам или другим участникам - попробуйте сами ответить на вопрос «что с этого получит конкретный человек?»

Причем отдельно для разных групп. То, что является выигрышем для руководителя, специалиста, новичка или старожила, вполне может различаться.

@kiralapiname

#проуправление #навыкизвездногоуправленца

Рыжий передает приветы

#кошки