Я не буду рассказывать про ретеншен в который раз — можете по хэштегу посмотреть предыдущие выпуски этой рубрики. Но стоматология — хороший пример, чтобы сегодня мы поговорили про метрику кросс-сейла (она же кросс-сэл, cross sales и т.д.).
В чём её прикол — в стоматологии есть разный набор услуг: осмотр, лечение, пломбы, брекеты... В таком случае мы часто наблюдаем услуги с более и с менее высокой маржинальностью. Какие-то услуги могут даже осознанно быть убыточными. И показатели кросс-продаж помогают понять, умеем ли мы одному клиенту продавать разное (и нужное вам). От продажи клиенту разных, но одинаково низкомаржинальных продуктов мало кто становится счастливым.
Например, услуга «бесплатный осмотр» для бизнеса явно убыточная. На то она и бесплатная. А работа врача, работа маркетинга, офис и т.д. — стоит денег. Но эта услуга нужна, чтобы получить лид и познакомить его с продуктом, который у нас продаётся.
Дальше клиент может купить более высокомаржинальные услуги, например, чистка. Тут мы делаем ремарку — я не глубоко погружена в индустрию, поэтому предположение делаю наугад. Возможно, что высокомаржинальная услуга в стоматологиях какая-то иная. Но не суть.
Мы можем считать, сколькими разными услугами, в среднем, пользуется у вас один уникальный клиент. Если этот показатель больше единицы — у вас уже всё не так плохо. Целевое значение можно посчитать исходя из нашей бизнес-модели.
Может показаться, что метрика только маркетинговая, и где же тут операции? Но на деле операционный директор (или сотрудник, выполняющий его функции) часто сталкивается с этими метриками в своей работе. Например, операционный директор отвечает за то, чтобы метрику растили его сотрудники: врачи и администраторы.
Ещё опердиру можно ставить задачу по сокращению операционных расходов на какую-то из услуг, чтобы она становилась более маржинальной, и тогда у маркетинга сойдутся
Так что при наличии разных продуктов в продуктовой линейке я бы, как опердир, смотрела на кросс-сэйл в обязательном порядке, наряду с ретеншеном. Они тут, кстати, ещё и взаимосвязаны, потому что два раза за год на ежегодный осмотр мы обычно не ходим, а прийти на осмотр, а потом в течение года — на чистку, вполне можно.
Плюсом, смотрим на списания медицинских расходных материалов (та же история, что была в выпуске про станцию упаковки подарков), чтобы не замораживать в них лишние деньги и не давать персоналу подворовывать. И управляем операциями мы исходя из распределения платежей: прямые, ОМС и ДМС. Потому что это разные деньги, они приходят в разное время и если про них забыть, можно улететь в кассовый разрыв.