Однажды мне задали вопрос, что конкретно делает проектный офис, тк. со стороны это вообще не очевидно. А нас было человек 8.
В больших корпорациях огромную долю работы проектного офиса занимает контроллинг. Это работа той самой параллельной ветки управления.
Представьте, что вы - первое лицо огромной корпорации, распределенной по разбросанным площадкам. Вы отдаёте какие-то приказы, а также ваши директора департаментов должны вести какие-то проекты. Но у вас никогда не хватит времени и внимания уследить за ходом исполнения ваших приказов. И вот контроллинг как раз и занимается тем, что собирает статусы выполнения по всем протоколам, по всем решениям и проектам, а потом сводит всё это в оптимизированный и удобный дашборд.
И первому лицу становится удобно управлять компанией - он видит в каком всё состоянии, в какой степени готовности ремонты, пуск нового оборудования, проекты модернизации и т.д.
В живом организме это подобно нервной системе, сигнализирующей о боли, удовольствии и других ощущениях.
Это очень скучно и психологически неприятно делать и со стороны кажется, что 8 человек вообще ничего не делают, только всё время сидят в каких-то созвонах.
Уважаемые коллеги, добрый день. Всем большое спасибо, что подключились. Давайте сразу, чтобы время лишнее не отнимать ни у кого, всё понимаем, у всех календарь перегружен, времени свободного ни у кого нет, даже получасовой интервал очень сложно найти у всех одновременно, даже за три дня, а то и за неделю.
Сегодня у нас присутствуют все ключевые участники, поэтому можем быстро и компактно обсудить нашу тему. Мы уже потратили на обсуждение много времени, провели четыре встречи, на прошлой практически договорились, но в итоге выяснили дополнительные аспекты и появились дополнительные вводные, которые нам надо обсудить.
С целью экономии времени я предлагаю не останавливаться и не озвучивать повторно те аргументы, которые озвучивались на прошлой встрече, ну или в крайнем случае если появится такая необходимость, то уже передоговориться по ходу дела и поднять какие-то особо важные моменты из предыдущих обсуждений. Поэтому я предлагаю сразу с места, так сказать, в карьер, сразу к нашим открытым вопросам
Откуда на российских предприятиях можно встретить OEE более 100%?
По японской формуле более 100% быть не может, т.к. в формуле три множителя, каждый из которых не может быть более 100%
1. Время работы / плановое производственное время
2. Производительность (скорость), которая может только снизиться относительно проектной мощности оборудования за счет микроостановок и снижения скорости
3. Качество (процент годного выхода)
120% тут берется потому что в цехах эту формулу извращают - считают скорость оборудования не по абсолютному значению, а по трудоемкости на вышедшие детали.
К примеру вот есть деталь - по нормам её точить час. А её точат за 50 минут. Отсюда взялась скорость 120%.
Почему точится за 50 минут, а не час - нюансов может быть много. То ли нормы некорректны, то ли нарушение технологии. Либо неучтенные переработки. Могут втихую пожертвовать ППР: OEE вырастет, начальник получит премию и отметку в портфолио, свалит через два года, а станки начнут сыпаться.
В итоге получается большой запас, в котором можно "утопить" другие потери. Например, брак. Представим, что брак составляет 5%
Тогда OEE получится = 100% х 120% х 95% = 114%
Вот мы брак и утопили и он стал не виден, и можно эту проблему не решать и выглядит всё прекрасно и начальство вопросов не задаёт.
Неэффективный менеджер / Бережливое производствоОк, крик души. Сходил сегодня на одну бизнес-конференцию. Информация интересная немного присутствовала, но сука как же меня тошнит от нетоксичного бизнес-языка некоторых спикеров и вот эти вот речевые обороты: "Отдыхать об семью" вместо "Отдыхать в семье"…
