🤌Сегодня мы показали вам запрос, с которым к нам обратились в форме обратной связи — он проехался по больному и в этом тексте мы разворачиваем несколько решений, которые могут помочь наладить связь между отделами.

Инструменты и причины расклыдываем по степени влияния — от самого основательного до максимально приземлённого на рабочие будни.

01 Стратегия.

Когда нет целей и расписанных планов по их достижению, начинается возня на местах. Важно, что под целью мы понимаем точку Б, куда собираемся прийти с учётом текущих возможностей, рисков, прошлого опыта и в конкретные сроки. То есть «распространять осведомлённость о проблеме» — это не цель. Цель — это «К декабрю 2025 70% жителей нашего региона знают об эпидемии ВИЧ». Когда у бухгалтерии и у СММ свои представления о целях организации, начинается борьба за место любимчика руководителя. (Когда цели есть, тоже будет борьба, но роль руководителя в том, чтобы регулировать усилия и распределять зоны ответственности).

02 Корпоративная культура.

Это не о том, ругаетесь ли вы матом на планёрках. Корпоративная культура — это про культуру принятия решений. Кто принимает решение, что бухгалтерия может хамить коммуникациям и пренебрегать их задачами? Кто принимает решение, какие задачи приоритетнее? И прочая. Мы тут упираемся и в стратегию — общие цели определяют приоритетность задач, но регулирует это управляющий орган. Кто он, какой он и на чём основывает принятие решений — и есть корпоративная культура.

У вас может не быть документа с описанной корпоративной культурой, но она в любом случае есть — отсутствие такого документа тоже культурный факт. В условиях, когда нет понимания, как мы принимаем решения, трудно влиять на такие разлагающие частности как пренебрежение друг другом в коллективе. Если руководителю ок с таким и он, может, даже культивирует такие ходы, то есть два пути решения проблемы: попытаться с низов поднять на вилы или уходить.

03 Бизнес-процессы.

«Бизнес» в значении «основная функция нашей организации». Если нет описанных процессов и внутренних регламентов (которые определяются руководящим органом, который опирается на цели организации), то возникают проволочки и сопротивление. Задача руководителя в этом случае сделать так, чтобы бухгалтерия понимала, как устроена работа коммуникаций и наоборот. Чтобы требования по документам вызывали меньшее сопротивление, а запросы коммуникаций к бухгалтерии не звучали как абстракция.

Про процессы записывали короткую видеолекцию. Посмотрите его, это прямо небольшой урок. Пример — прямая помощь vs коммуникации.

04 Эйчар-стратегия и карты ролей в организации.

Когда есть общее понимание, по каким критериям и под какие цели мы нанимаем сотрудников в команду, меньше риск оказаться в ситуации, что кто-то несёт разрозненные амбиции на алтарь директору. Когда мы понимаем зоны ответственности и цели каждого сотрудника, возникает меньше конфликтов по поводу того, что кто-то режет соседский крыжовник и выдаёт за свой.

05 Правила внутренней коммуникации — самый близкий к земле фактор.

Мы не в лиге тех, кто считает, что натужную любовь друг к другу нужно насаждать вилами. Не все коллеги будут дружить и любить друг друга — это нормально и слава богу. Но ультимативный запрет на свинство и хамство нужен. И базовый принцип общения типа «Мы относимся друг к другу и к работе друг друга с уважением и понимаем, что мы одна команда». Даже пары простых фраз достаточно, чтобы научить команду думать друг о друге как о ценности. Это фундаментально важно и это прямая ответственность руководителя, но если это не работает, то можно поднять эту инициативу с любого уровня линейных сотрудников. Потому что быть в приятных условиях жизни и работы — ценность, а в неприятных — не ценность и подлежит утилизации.

🛟Когда будете писать правила внутренней коммуникации, учитывайте фактор бизнес-процессов. Скрижаль, которая повиснет в вашем офисе, всё же лучше опирать на факт, что у рабочей коммуникации есть цель. На местах эту цель можно развернуть в бизнес-процессах, а на уровне организации в целом — в стратегии.