Менеджеры систематически перегружают сотрудников, которые искренне любят свою работу — и недооценивают риск их выгорания.
Вузы авторов и год публикации:
Northeastern University и Cornell University, 2026 год. Статья принята в журнал Organization Science.
Метод:
6 основных исследований + 4 дополнительных.
Полевые опросы менеджеров, лабораторные эксперименты, лонгитюдное исследование на 6 дней и тестирование организационных последствий распределения задач.
🎓Выборка:
— 834 менеджера с реальными подчинёнными
— 324 участника лабораторного эксперимента
— 163 менеджера + реальные «сотрудники» в эксперименте с распределением задач
— 120 менеджеров в 6-дневном исследовании
— 798 участников в тесте организационных последствий
Всего — несколько тысяч наблюдений и решений о распределении задач.
🎓Результаты:
— В лабораторном эксперименте 74% менеджеров отдали дополнительную задачу сотруднику с более высокой внутренней мотивацией. При случайном выборе было бы около 50%.
— В другом исследовании показатель вырос до 81%: менеджеры снова выбирали именно «любящих работу» сотрудников.
— В 6-дневном исследовании менеджеры отдавали дополнительные задачи мотивированным сотрудникам в 69% случаев.
В среднем такой сотрудник получал 4,2 задачи из 6.
— Причём это происходило даже тогда, когда дополнительная задача:
мешала основной работе,
снижала результаты,
уменьшала шанс получить бонус.
— После назначения дополнительной задачи сотрудники показывали хуже результаты по основной деятельности:
у «перегруженных» средний результат был почти в 2 раза ниже.
— Менеджеры систематически ошибались в оценке выгорания:
они считали, что мотивированные сотрудники меньше выгорят,
но сами сотрудники сообщали о таком же уровне выгорания, как и остальные.
— Более того, менеджеры сильно переоценивали удовольствие от дополнительных задач:
менеджеры ожидали уровень удовольствия 4,91 из 7,
реальные сотрудники давали только 2,49 из 7.
— Когда людям сообщали, что менеджер будет распределять задачи неравномерно («тем, кто любит работу, дадут больше»), это резко било по отношению к компании:
удовлетворённость работой падала,
организационная приверженность снижалась,
намерение уволиться росло.
Например:
— у высоко мотивированных сотрудников намерение уйти выросло с 2,62 до 3,65 балла из 7.
🎓Выводы:
Исследование показывает важную ловушку современного менеджмента.
Сотрудники, которые искренне вовлечены в работу, начинают восприниматься как «надёжные носильщики» любых дополнительных задач. Менеджеры делают наивный вывод:
«Раз человеку нравится работа — значит, он спокойно выдержит ещё нагрузку».
Но любовь к основной работе ≠ любовь к бесконечным дополнительным задачам.
В итоге именно самые вовлечённые сотрудники чаще:
— перегружаются,
— теряют удовольствие от работы,
— начинают думать об уходе.
Авторы предлагают простой вывод для организаций:
если не отслеживать распределение «лишней работы», внутренняя мотивация сотрудников постепенно превращается в механизм их эксплуатации.
Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK