В продолжение предыдущего поста публикую тезисы из интервью с Александром Канивцом, директором блока «Цифра» и организационного развития компании «Самолет», касательно пилотного проекта по внедрению четырехдневной рабочей недели в компании.

❔ Как появилась идея внедрить четырехдневый формат работы в компании?
🔹 Изучение опыта других компаний в разных странах. В ряде случаев это приводило к росту производительности и вовлеченности сотрудников. Интересно было опробовать новые модели и способы повышения вовлеченности в компании. Идея обсуждалась на уровне генерального и HR-директора, была воспринята всеми положительно.

❔ Какое было отношение сотрудников к данной инициативе?
🔹 Часть сотрудников отнеслась насторожено. Важно было грамотно прокоммуницировать, показать, что цель проекта — сделать людей эффективнее и счастливее.

❔ Чем сотрудники занимались в дополнительный выходной день?
🔹 В начале люди думали о работе, доделывали свои задачи. Однако постепенно это начало замещаться тем, что сотрудники стали больше времени проводить с семьей, ходить в музей, театры, культурно просвещаться. Заниматься теми вещами, на которых раньше не хватало времени. Это явно коррелировало с увеличением вовлеченности сотрудников от недели к недели. Важно не само наличие выходного как факта, а эмоции и впечатления, которые сотрудники могли получить за этот день.

❔ Какие планы у компании дальше после успешного пилотного проекта?
🔹 99% сотрудников, которые успешно показали себя на первой волне, остались работать в четырехдневном формате. Запустили вторую волну. Хотим выявить лучшие практики, которые помогли людям перестроиться на новый формат работы и увеличить свою продуктивность. Надо разобраться с тем, какие вещи в компании мешают масштабировать этот проект. По итогам второй волны будем думать, как в дальнейшем расширять успешный опыт коллег.

❔ Можешь ли ты дать несколько ключевых советов компаниям, которые хотели попробовать внедрить четырехдневную рабочую неделю?
🔹 Максимально открытая и прозрачная коммуникация для стейкхолдеров проекта. Нужно четко донести ценность проекта до каждого участника.
🔹 Выделить ресурс на структурированный запуск пилота. Нужно правильное понимание отбора сотрудников для пилота. Надо определить, как компания будет замерять вовлеченность и производительность участников проекта. В «Самолете» на пол ставки был выделен сотрудник, который проводил регулярные замеры метрик и коммуницировал с руководителями.
🔹 Быть гибкими, слушать своих сотрудников. Получать регулярную обратную связь по проекту от участников и быть готовым поменять что-то при необходимости.
🔹 Обучать сотрудников работе в новом формате. У участников проекта были тренинги по управлению календарем и нагрузке, тайм-менеджменту, управлению ожиданиями и управлению стрессом.

🔹 И последнее важное уточнение. Целевая модель для «Самолета» — не внедрение четрыхдневки у всех, а предложение сотрудникам разные варианты гибкого рабочего графика при условии, что сотрудник дает ту отдачу, которую компания от него ждет. У части функций это может быть 4 дня в неделю, день тишины, 6 дней по 5 часов. Главное, чтобы от такого формата работы были в плюсе все участники проекта.

🔥 В приложении к посту, результаты за 6 месяцев двух пилотных потоков проекта.