HR DATA

👨‍🏫 Обучение достаётся тем, кто и так впереди

Опубликованный 29 сентября глобальный опрос PwC показывает: разрыв между сотрудниками возникает не только из-за способностей, но и из-за разного доступа к инструментам и развитию. В опросе участвовали 49 364 работника из 48 стран и регионов и 29 отраслей. Данные собирали в мае–июне, а ответы скорректировали с учётом возраста и пола работающего населения каждой страны.

🔵64% использовали ИИ в работе за последний год — на 10 процентных пунктов больше, чем годом ранее
🔵Ежедневно генеративным ИИ пользуются 22% против 14% год назад
🔵Доступ к необходимому обучению имеют 51% сотрудников — год назад таких было 59%
🔵56% работников PwC отнесла к «ядру»: они выполняют основную ежедневную работу, но реже получают пользу от ИИ и обладают менее дефицитными навыками
🔵В этой группе доступ к развитию есть лишь у 40%, а ежедневно используют генеративный ИИ 11% — против 51% среди наиболее продвинутых сотрудников

Так возникает замкнутый круг. Новые инструменты, обучение и экспериментальные проекты первыми получают специалисты, которые уже заметны, востребованы и готовы проявлять инициативу. Благодаря этому они быстрее осваивают новые навыки, берут более сложные задачи и становятся ещё ценнее.

Остальные продолжают выполнять основную операционную работу. На обучение у них меньше времени, инструменты хуже встроены в процессы, а цена ошибки выше. Со стороны это может выглядеть как сопротивление изменениям, хотя часто человек просто не получил безопасной возможности попробовать новое.

Особенно важно, что эта группа не выглядит немотивированной: около двух третей её участников гордятся своей работой и готовы делать больше обязательного. Проблема не обязательно в желании развиваться — она может быть в доступе к развитию.

Поэтому количество проведённых курсов мало что говорит само по себе. Полезнее проверить, кто реально получает лицензии, время на обучение, поддержку руководителя и задачи, на которых можно применить новый навык. Если все возможности регулярно достаются одним и тем же людям, программа развития не сокращает разрыв, а усиливает его.

Для основной части команды обучение стоит встраивать в реальную работу: выделять защищённое время, разбирать конкретные процессы и сразу давать возможность применить инструмент. Курс, который нужно проходить вечером поверх полной загрузки, формально доступен всем, но фактически — только тем, у кого остался ресурс.

У опроса есть ограничение: группы PwC сформированы на основе самооценки востребованности навыков и пользы от ИИ. Это не объективный экзамен сотрудников и не доказательство того, что именно технологии вызывают различия в уверенности или карьерных перспективах.

✅ Вывод

Двухскоростную команду создаёт не сам ИИ, а неравный доступ к практике, времени и поддержке. Если компания развивает только тех, кто уже впереди, обучение превращается из способа подготовить команду к изменениям в дополнительную награду для победителей.

👥 Одна должность незаметно превращается в две

По данным глобального опроса Korn Ferry, опубликованного 8 сентября, многие компании сократили роли, но не саму работу. В опросе участвовали более 16 тыс. специалистов — от рядовых сотрудников до CEO — из 11 стран, включая США, Великобританию, Германию, Индию, ОАЭ и Саудовскую Аравию.

🔵62% говорят, что за последние два года их нагрузка заметно выросла
🔵61% фактически выполняют обязанности более чем одной роли
🔵45% настолько заняты, что не успевают делать работу, которая приносит значимый результат
🔵44% считают, что от них требуют больше, чем позволяют их текущие возможности
🔵55% оставшихся руководителей чувствуют себя истощёнными после того, как 42% компаний сократили управленческие позиции

Так возникает управленческий парадокс: сотрудники постоянно заняты, встречи идут одна за другой, задачи закрываются — а важные проекты двигаются медленно. Проблема может быть не в мотивации или дисциплине, а в том, что внутри одной должности накопилось слишком много разнонаправленной работы.

После сокращения, реорганизации или ухода коллеги обязанности обычно распределяют между оставшимися сотрудниками. Временно это помогает сохранить процессы. Но если через несколько месяцев новые задачи не убрали, не закрепили официально и не учли в оплате, временная помощь превращается в бесплатное расширение роли.

В такой ситуации стандартный разговор о продуктивности легко приводит к ошибочному выводу. Человеку предлагают лучше расставлять приоритеты, хотя настоящая проблема в другом: приоритетов слишком много и компания не решила, от каких из них готова отказаться.

Полезная практика — регулярно сверять реальную работу с должностью. Какие обязанности добавились? Какие исчезли? За какой результат человек отвечает в первую очередь? Что можно перестать делать без серьёзных последствий? Если расширение роли стало постоянным, должны измениться её границы, уровень полномочий или компенсация.

Опрос отражает субъективные ответы участников, а Korn Ferry не раскрывает в открытом релизе период сбора данных и способ формирования выборки. Поэтому проценты не стоит переносить на любую компанию как норматив. Но описанный механизм легко проверить внутри собственной команды — достаточно сравнить первоначальную роль сотрудника с тем, чем заполнена его рабочая неделя сейчас.

✅ Вывод

Когда один сотрудник делает работу за двоих, это не всегда признак эффективности. Иногда компания просто перестала замечать, что давно использует две должности по цене одной.

🤡 Что оценивает руководитель — вашу работу или впечатление о вас?

Авторы метаанализа в Journal of Occupational and Organizational Psychology объединили 33 исследования с участием почти 6 тыс. сотрудников. Они проверили, как способность считывать ожидания окружающих и подстраивать свою самопрезентацию связана с результатами работы.

🔵Сотрудники с такой способностью в среднем получали более высокие оценки руководителей
🔵В измеримых результатах, например объёме продаж, убедительного преимущества не обнаружили
🔵Обнаруженная связь была небольшой, а результаты отдельных исследований заметно различались

Речь не об имитации занятости. Умение адаптировать общение и объяснять свой вклад может быть полезной компетенцией. Но данные указывают на риск: впечатление о сотруднике и его реальная результативность — не одно и то же.

Представим двух специалистов с сопоставимыми достижениями. Один регулярно сообщает о прогрессе и убедительно представляет итоги. Другой считает, что выполненная работа говорит сама за себя. При оценке за полгода первый может оказаться в более выгодной позиции — не благодаря большему вкладу, а потому, что его вклад проще вспомнить.

Проблема начинается, когда «производит впечатление сильного сотрудника» становится самостоятельным аргументом для высокой оценки.

«Инициативный», «вовлечённый», «надёжный» — полезные характеристики, если за ними стоят примеры. Какую инициативу человек довёл до результата? Как помог команде? Какую проблему предотвратил? Без таких уточнений оценка рискует отражать личную заметность не меньше, чем качество работы.

Практический ориентир — обсуждать достижения за весь период по заранее согласованным критериям. Причём не ограничиваться цифрами: наставничество, помощь коллегам и предотвращённые ошибки тоже важны. Их нужно делать конкретными, а не исключать из оценки только потому, что они сложнее поддаются подсчёту.

При этом показывать свою работу — нормальная часть профессиональной коммуникации. Коротко объяснить, что изменилось благодаря вашему участию, кому это помогло и чем подтверждается результат, — не самореклама. Это способ сделать вклад понятным без необходимости его преувеличивать.

✅ Вывод

Самопрезентация становится проблемой не тогда, когда сотрудник умеет говорить о достижениях, а когда убедительный рассказ перестают проверять. Хорошая система оценки позволяет заметить реальный вклад и не даёт качеству подачи его заменить.

😳 Кандидаты готовы ждать — но не в неизвестности

Данные HRMOST и Авито Работы, опубликованные 4 сентября, показывают: скорость ответа важна, но ещё важнее для кандидата понимать, что происходит с его откликом. Авторы опросили более 9 тыс. россиян, которые самостоятельно искали работу.

🔵69% дольше сохраняли бы интерес к вакансии при автоматических уведомлениях о статусе
🔵На практике 22% переключаются на другие предложения уже после одного дня молчания, ещё 41% — через 2–3 дня
🔵59% сталкивались с ситуацией, когда работодатель переставал отвечать без объяснения причин
🔵42% хотят получать краткую обратную связь даже при отказе
🔵38% важно заранее знать сроки решения, а 37% — видеть текущий статус отклика

Кандидаты не обязательно требуют мгновенного оффера. Чаще им нужна предсказуемость: принят ли отклик, когда ждать следующий контакт и завершён ли отбор. Даже сообщение «вернёмся через три дня» снижает неопределённость лучше, чем обещание ответить «в ближайшее время».

Для бизнеса молчание — это не только проблема репутации. Пока компания обсуждает кандидата внутри, тот продолжает сравнивать предложения. Поэтому длинный процесс не всегда проигрывает короткому, а непрозрачный — проигрывает почти всегда. Если человек понимает этапы и сроки, он может оставаться в воронке дольше даже без окончательного решения.

Автоматизация здесь полезна не как замена человеческому общению, а как страховка от информационных провалов. Подтверждение отклика, уведомление о переносе сроков и корректное закрытие вакансии можно отправлять автоматически. Содержательная обратная связь и обсуждение решения всё равно остаются задачей рекрутера и руководителя.

HR-команде стоит измерять не только time-to-hire. Более чувствительные показатели — медианное время до первого ответа, доля кандидатов без финального статуса, число этапов с нарушенным сроком и отказы соискателей после длительного ожидания. Так становится видно, где воронка теряет людей из-за качества процесса, а не из-за условий вакансии.

Опрос фиксирует заявленные ожидания, а не фактическую конверсию в найм. Кроме того, в открытом релизе не раскрыты период сбора данных и способ формирования выборки. Поэтому проценты лучше использовать как ориентир для проверки собственной воронки, а не как универсальный норматив.

✅ Вывод

Хороший кандидатский опыт начинается не с подарка после интервью, а с управляемой неопределённости. Компании не обязательно принимать решения за сутки — достаточно соблюдать обещанные сроки и не оставлять человека без статуса. В найме тишина тоже передаёт сообщение, и обычно оно работает против работодателя.

💀 ИИ меняет не профессии, а цену задач

Команда ИСИЭЗ НИУ ВШЭ изучила оценки более 500 организаций, разрабатывающих ИИ-решения. Респондентов попросили спрогнозировать, как до 2027 года изменится спрос на разные профессиональные компетенции.

🔵Снижение спроса на ввод данных и подготовку документов ожидают 45% организаций, рост — 25%
🔵Для аналитических компетенций картина обратная: 36% прогнозируют рост и 27% — снижение
🔵По программированию рынок почти не определился: 30% ждут снижения, 29% — роста, 34% — стабильности
🔵Спрос на установку и защиту компьютерных систем может вырасти: 38% против 11%, ожидающих снижения
🔵Стратегическое мышление будет востребованнее по мнению 41% респондентов, лидерство и мотивация — по мнению 36%

Главная граница проходит не между «профессиями прошлого» и «профессиями будущего», а внутри каждой должности. Задачи, которые легко описать инструкцией, постепенно дешевеют. А способность сформулировать проблему, проверить результат, выбрать приоритет и принять на себя ответственность становится ценнее.

Поэтому простой подсчёт сотрудников, прошедших обучение по ИИ, мало говорит о готовности компании к изменениям. Один человек использует нейросеть для ускорения старого процесса, другой — пересобирает сам процесс и высвобождает время команды. Формально навык есть у обоих, но экономический эффект совершенно разный.

Для HR это повод пересмотреть профили ролей и планы развития. Важно фиксировать не только инструменты, которыми владеет сотрудник, но и уровень задач, которые он способен решать с их помощью: собрать данные, интерпретировать результат, предложить решение или изменить рабочий процесс.

Для сотрудников полезнее развивать не абстрактное «умение работать с ИИ», а связку из трёх элементов: знание своей предметной области, грамотная постановка задачи и критическая проверка ответа. Именно она превращает доступный всем инструмент в профессиональное преимущество.

✅ Вывод

ИИ не обесценивает опыт целиком — он убирает доплату за рутину. Устойчивее окажутся не те, кто просто освоил очередной сервис, а те, кто умеет использовать его для решений, за которые бизнес действительно готов платить.

🚹 Женщины жёстче держат зарплатную планку

Согласно опросу SuperJob среди 3 тыс. россиян, 52% готовы снизить зарплатные ожидания на собеседовании. Но мужчины и женщины торгуются по-разному.

🔵39% женщин вообще не готовы уступать — против 32% мужчин
🔵Средняя допустимая уступка: 9,9% у женщин и 11,1% у мужчин
🔵Среди работающих кандидатов 40% не готовы снижать запросы, среди безработных — 29%
🔵В среднем соискатели готовы уступить 10,5% — в январе было 9,5%

На первый взгляд разница кажется небольшой. Но за ней может стоять важная особенность переговоров: зарплатные ожидания формируются не только из расчёта, но и из ощущения собственной устойчивости на рынке. Работающий кандидат чаще может позволить себе не соглашаться на менее выгодные условия, тогда как безработный нередко воспринимает уступку как плату за скорость и определённость.

При этом готовность уступить не всегда означает слабую позицию. Иногда кандидат сознательно меняет часть дохода на более сильную роль, гибкий график, понятную перспективу роста или спокойную рабочую среду. Вопрос не в самой уступке, а в том, понимает ли человек, что именно он получает взамен и насколько это соответствует его долгосрочным целям.

Для HR: уступчивость не равна адекватной самооценке. Если оффер зависит от умения торговаться, компания может сама закреплять разрыв в оплате и нанимать не тех, кто сильнее, а тех, кто осторожнее на переговорах. Решение — заранее определённые вилки, прозрачные критерии уровня и единая логика пересмотра компенсации.

Для сотрудников: до интервью зафиксируйте нижнюю границу и условия, при которых готовы её пересмотреть. Если бюджет ниже, обсуждайте не только сумму: пересмотр через 3–6 месяцев, бонус, гибрид, обучение или расширение зоны ответственности. Хорошие переговоры — это не попытка любой ценой получить максимум, а способ проверить, совпадают ли ваши ожидания с реальными возможностями компании.

✅ Вывод

Переговоры о зарплате — не тест на скромность или лояльность. Для HR это повод стандартизировать офферы и снижать зависимость от личной манеры кандидата торговаться, а для сотрудника — заранее определить минимум, аргументы своей ценности и цену возможного компромисса.

🧑‍🎓 Диплом МФТИ стоит 350 тыс. руб. в месяц

SuperJob и «Роскосмос» опубликовали рейтинг вузов по зарплатам IT-выпускников. Данные основаны на 56 млн резюме – медианные ожидания кандидатов, приведенные к московскому рынку.

Топ рейтинга:
🔵 350 тыс. руб. – МФТИ, первое место второй год подряд, рост 6% за год,
🔵 300 тыс. руб. – ИТМО и МИФИ, второе место,
🔵 290 тыс. руб. – МГУ, ВШЭ, Бауманка,
🔵 280 тыс. руб. – СПбГУ,
🔵 270 тыс. руб. – Иннополис,
🔵 130 тыс. руб. – замыкают рейтинг вузы из Восточной Сибири и Рязани,
🔵 6,28% – средний прирост номинальных зарплат, выше инфляции.

Самое интересное здесь – не цифры сами по себе, а контекст. Рост зарплат продолжается, хотя спрос на джунов и начинающих специалистов в 2026 году падает. Авторы исследования сами признались: ожидали более слабой динамики.

Разрыв между топом и хвостом рейтинга – почти трехкратный: 350 тыс. у МФТИ против 130 тыс. у замыкающих вузов. При этом рейтинг охватывает 85 вузов из 39 городов, и это не просто столичная история.

В «Авито» добавляют, что диплом важен на старте, но дальше решают компетенции, практика и проекты. Именно поэтому выпускники ведущих технических вузов сохраняют премию: работодатели конкурируют за них еще со студенческой скамьи.

✅ Вывод

Рост зарплат выше инфляции на фоне падения спроса на джунов – кажущееся противоречие. На деле это сигнал о поляризации рынка: общий спрос на начинающих снижается, но за выпускников лучших технических вузов конкуренция не ослабевает.

Это означает, что диплом как фактор зарплаты не умирает – он концентрируется. Вуз перестает быть просто «корочкой» и становится сигналом качества подготовки, за которое работодатели готовы платить сразу и много.

Возможно, главный вопрос ближайших лет – не «нужен ли диплом в IT», а «диплом какого вуза реально меняет стартовую точку карьеры».

🫢 Почему нарциссичные руководители против удаленки

Исследователи Wharton School изучили 259 CEO из списка Fortune 500 и опросили 359 руководителей разного уровня. Вывод: чем выше нарциссизм руководителя, тем сильнее его сопротивление удаленному формату работы. И дело не в производительности команды.

Что показало исследование:
🔵 нарциссичные CEO активнее выступали против удаленки в публичных заявлениях в период пандемии,
🔵 связь подтвердилась на всех уровнях руководства – не только среди топ-менеджеров,
🔵 главные причины сопротивления – желание власти и статуса, а не забота об эффективности,
🔵 доверие к сотрудникам роли не сыграло: этот фактор не объяснял сопротивление,
🔵 возвратные мандаты в офис снижают удовлетворенность сотрудников и не улучшают показатели компании.

Механика проста. Офис дает нарциссичному руководителю то, чего лишает удаленка: возможность занять физическое пространство, управлять взглядами, интонацией, паузами. Видеозвонок уравнивает всех – у CEO то же окошко на экране, что и у рядового сотрудника. Это воспринимается как угроза статусу.

Интересно, что нарциссы активно используют социальные сети и виртуальные платформы для личного продвижения. Но в роли руководителя логика меняется: онлайн дает охват, но не дает власти. А нарциссичному лидеру нужно именно второе.

Исследование также показало: мандаты на возврат в офис ведут к уходу старших и квалифицированных сотрудников. То есть руководитель защищает свой статус – за счет кадрового потенциала компании.

✅ Вывод

Дискуссия об удаленке часто подается как конфликт между продуктивностью и гибкостью. Это исследование добавляет третью переменную: личность руководителя.

Если сопротивление гибридному формату объясняется не бизнес-логикой, а эго-мотивами, то переубеждать таких руководителей данными о производительности бессмысленно. Авторы предлагают другой подход: вместо того чтобы продавливать удаленку, стоит проявить уважение к авторитету руководителя и спросить его совета – как сделать гибрид приемлемым с его точки зрения.

Возможно, главный вопрос при обсуждении политики занятости в компании теперь звучит так: это решение принято ради бизнеса – или ради того, кто его принимает?

📊 Резюме стало больше, вакансий – меньше

По данным SuperJob, за первое полугодие 2026 года российский рынок труда заметно изменился. Соискателей стало больше, работодатели стали осторожнее.

Что изменилось за год:
🔵 вакансий стало меньше на 19%,
🔵 резюме стало больше на 33%,
🔵 за два года вакансий убыло на 28%, резюме прибавилось в полтора раза,
🔵 в банковском секторе вакансий стало меньше на 22%,
🔵 в логистике и здравоохранении – на 14%,
🔵 в HoReCa число резюме выросло на 36%.

Интересно, что промышленность впервые за два года уступила рознице первое место по числу вакансий. Но это не значит, что потребность в кадрах исчезла – просто темп найма замедлился вместе с охлаждением экономики.

Рост резюме в HoReCa на 36% – отдельная история. Это не сигнал кризиса, а приток молодых соискателей без опыта. Отрасль традиционно берет всех – и статистика это отражает.

✅ Вывод

Рынок труда возвращается к равновесию после двух лет кадрового голода. Но это равновесие неоднородное. Там, где нужны массовые кадры без квалификации – предложение уже превышает спрос. Там, где нужны специалисты – дефицит никуда не делся.

Для соискателей это означает одно: время, когда можно было выбирать между несколькими офферами, заканчивается. Рынок снова становится рынком работодателя – и быстрее, чем многие успели заметить.

⚠️ Семь фраз, которые предсказывают кризис за год

Консультант по управлению описывает фразы, которые первые лица произносят в частных разговорах, звучат как уверенность и контроль – но работают как сигнал бедствия. Только сам говорящий его не слышит.

Семь фраз, за которыми стоит следить:
🔵 «Это временно, все наладится» – откладывает решение до момента, когда оно стоит кратно дороже,
🔵 «Рынок сейчас сложный» – закрывает разговор о внутренних причинах спада,
🔵 «У нас отличная команда, проблем нет» – значит, правда наверх уже не доходит,
🔵 «Им просто нужно больше вовлеченности» – диагноз людям вместо диагноза системе,
🔵 «Я лучше сам, так быстрее» – самая частая и самая дорогая фраза,
🔵 «Мои люди и так знают, что я о них думаю» – невысказанное признание для сотрудника не существует,
🔵 «Мне не с кем это обсудить» – самая тихая и самая важная.

Самое интересное здесь то, что ни одна из этих фраз не является глупостью или признаком слабого руководителя. Каждая – рациональная реакция сильного управленца на огромный поток решений: способ упростить картину, чтобы двигаться быстро. Проблема не в словах, а в том, что каждая создает слепую зону. Это прямая цена сильной стороны лидера.

У всех семи один механизм: они фильтруют неудобную информацию. То, что отфильтровано, не исчезает – оно накапливается и проявляется тогда, когда дешевых решений уже нет.
В авиации есть важное наблюдение: опаснее всего не паника в кабине, а спокойный уверенный голос пилота за секунды до катастрофы, когда приборы уже кричат. Эти фразы звучат именно так – изнутри абсолютно убедительно.

✅ Вывод

Лидеры, которые проходят турбулентность без катастроф, отличаются не тем, что не произносят этих фраз. Они выстроили вокруг себя систему, которая ловит их за них: человека с правом возразить, обратную связь без запроса и кого-то, с кем можно обсудить то, что обсудить больше не с кем.

Узнать свою фразу в этом списке – не диагноз и не приговор. Это, скорее, преимущество. Увидеть слепую зону задолго до кризиса, пока приборы только начали отклоняться – лучшее, что может случиться с лидером.

Возможно, главный управленческий навык ближайших лет – это не скорость решений, а способность вовремя услышать себя со стороны.

⚖️ ИИ-увольнения стали вопросом государственной важности

Губернатор Калифорнии Гэвин Ньюсом подписал указ, который поручает государственным органам подготовить меры поддержки работников, пострадавших от внедрения ИИ.

Что предлагается:
🔵 изучить программы поддержки и компенсаций для уволенных сотрудников,
🔵 расширить возможности переобучения,
🔵 рассмотреть модели совместного владения бизнесом для работников,
🔵 проанализировать влияние ИИ на рынок труда Калифорнии,
🔵 изучить, как профсоюзы ведут переговоры по вопросам ИИ,
🔵 ограничить увольнения, основанные исключительно на решениях алгоритмов.

Поводом стали массовые сокращения в технологическом секторе. Meta, Cisco и Block уже напрямую связывали увольнения с ИИ-трансформацией компаний. Сам факт появления подобных инициатив показывает, что дискуссия вокруг ИИ выходит за пределы технологий и бизнеса. Вопросы занятости, защиты работников и распределения выгод от автоматизации постепенно становятся предметом государственной политики.

Интересно, что профсоюзы и часть экспертов всё чаще подчёркивают:

массовая потеря рабочих мест из-за ИИ не является неизбежностью.

Во многом это вопрос управленческих и политических решений. При этом подходы начинают расходиться. Если в США на федеральном уровне преобладает курс на минимальное регулирование, то отдельные штаты уже пытаются выстроить собственую систему защиты работников.

✅ Вывод

Мы постепенно переходим от обсуждения возможностей ИИ к обсуждению его социальных последствий. Если раньше автоматизация была внутренним вопросом компаний, то теперь она становится предметом переговоров между бизнесом, государством и обществом.

И, возможно, главный спор ближайших лет будет не о том, способен ли ИИ заменить человека, а о том, кто получит выгоду от этого перехода и кто заплатит за его последствия.

⏳ Работа загружается

По данным Мосстата, жителям Москвы в среднем требуется около пяти месяцев, чтобы найти новую работу. А для части специалистов поиск может растягиваться на год и дольше.

Как меняется рынок:
🔵 в среднем поиск работы занимает 5 месяцев,
🔵 почти 40% находят работу за 1–3 месяца,
🔵 более 20% ищут работу от полугода и дольше,
🔵 миддлы и сеньоры в IT могут искать работу 4–6 месяцев,
🔵 топ-менеджеры нередко выходят на новое место через 12–18 месяцев,
🔵 компании закрывают профессиональные вакансии в среднем за 80 дней.

Миф о том, что хороший специалист всегда быстро найдёт работу, постепенно уходит в прошлое. Замедление экономики и более осторожный найм привели к тому, что вакансий стало меньше, а конкуренция выросла.

Особенно заметно это в ИТ. Несколько лет назад сильные специалисты получали несколько офферов за неделю. Сегодня даже опытным кандидатам требуется несколько месяцев, чтобы найти подходящую позицию.

При этом возникает интересный парадокс: компании закрывают вакансии быстрее, чем кандидаты находят работу. Всё потому, что работодатели стали более избирательными, а сами соискатели не готовы быстро соглашаться на ухудшение условий. Особенно это касается специалистов, привыкших к высоким зарплатам и сильным соцпакетам.

✅ Вывод

Рынок труда возвращается к более «нормальному» состоянию после нескольких лет дефицита кадров и рекордной конкуренции за специалистов. Быстрый поиск работы перестаёт быть гарантией даже для сильных кандидатов. Всё большее значение приобретают финансовая подушка, гибкость ожиданий и готовность к длинному циклу поиска.

Возможно, главным изменением 2026 года становится не дефицит кадров, а возвращение неопределённости. И к этому придётся адаптироваться как компаниям, так и кандидатам.

🤡 ИИ создал компанию, которая вошла в топ работодателей

Группа ИТ-предпринимателей провела эксперимент: создала полностью вымышленное digital-агентство Horns and Hooves («Рога и копыта»), которое смогло попасть в число лидеров рейтинга hh.ru.

Как выглядел эксперимент:
🔵 описание компании и контент генерировались ИИ,
🔵 были созданы сайт, соцсети и профили на различных площадках,
🔵 опубликовано около 20 вакансий,
🔵 обработано более 2700 откликов соискателей,
🔵 накручены отзывы и опросы сотрудников,
🔵 компания вошла в топ-20 среди небольших работодателей и заняла первое место по лояльности сотрудников.

Самое интересное здесь даже не использование ИИ. Эксперимент показал, насколько легко можно имитировать репутацию компании в цифровой среде. Фактически авторы смогли создать убедительную «цифровую личность» бизнеса, которая успешно прошла проверки и получила знаки доверия. При этом за брендом не стояло ни реальной команды, ни клиентов, ни сотрудников.

Это поднимает более широкий вопрос о доверии на рынке труда. По мере развития генеративного ИИ создавать сайты, отзывы, вакансии и корпоративный контент становится всё проще и дешевле. В результате традиционные маркеры надёжности начинают терять свою ценность.

✅ Вывод

Мы постепенно входим в эпоху, где подделать репутацию становится проще, чем построить её. Если раньше главным дефицитом была информация, то теперь дефицитом становится доверие.

Это касается не только работодателей. По той же логике можно создавать фальшивые резюме, рекомендации и даже профессиональные истории. Поэтому одним из самых ценных активов на рынке труда ближайших лет может стать не бренд и не контент, а подтверждённая репутация, которую сложно искусственно воспроизвести.

💼 Предпринимательство не всегда окупается?

Исследование Университета Калгари, основанное на наблюдении за 12 686 американцами в течение более 30 лет, показывает: работа на себя далеко не всегда приносит больше денег и делает людей счастливее.

Что выяснили исследователи:
🔵 69% людей никогда не уходят в предпринимательство,
🔵 только 6% становятся предпринимателями «на всю карьеру»,
🔵 наличие зарегистрированной компании сильнее влияет на результат, чем возраст старта,
🔵 неформальная самозанятость не даёт заметного роста доходов,
🔵 самый сильный спад удовлетворённости жизнью наблюдался у тех, кто начал неформальный бизнес в среднем возрасте,
🔵 главный фактор, влияющий на будущую предпринимательскую карьеру, – наличие семейного бизнеса, а не уровень дохода семьи.

Самый интересный вывод исследования заключается в том, что вопрос «когда начинать бизнес?» оказался второстепенным. Гораздо важнее, какой именно бизнес строит человек и в каких обстоятельствах он в него приходит.

Особенно показательно, что работа на себя без создания полноценной компании часто не приносила ни финансовой выгоды, ни повышения качества жизни. Миф о том, что предпринимательство автоматически означает свободу и высокий доход, оказался намного менее универсальным, чем принято считать.

При этом наличие примера предпринимательства в семье влияло на будущее сильнее, чем деньги. Иными словами, доступ к опыту и ролевым моделям оказался важнее стартового капитала.

✅ Вывод

Предпринимательство – это не гарантированный путь к благополучию, а одна из карьерных траекторий со своими рисками и ограничениями.

Исследование показывает, что романтизированный образ «уйти из найма и работать на себя» часто скрывает более сложную реальность. Для многих людей самозанятость оказывается не шагом вверх, а компромиссом без финансовой премии.

Возможно, главный тренд ближайших лет – постепенный отказ от противопоставления «предприниматель или сотрудник». Всё больше людей будут выбирать не статус, а ту модель работы, которая лучше соответствует их ресурсам, опыту и жизненному этапу.

Запускаю исследование зарплат и карьерных трендов 2026 (эйчар)

Пройти опрос: Опрос

Просьба заполнять очень внимательно и не ошибаться в ноликах.

Так же ребята просьба указывать название компании, так как это же самое интересное где вы работаете.
Не бойтесь указывать что вы из агентства / корпорации / стартапа

После сделаю сайт с графиками и детализацией c помощью Lovable и чатгпт, который будет открыт для всех бесплатно

🧻 Сколько зарабатывают HR в 2026 году?

Поддержу коллегу и рекомендую поучаствовать в исследовании зарплат HR-специалистов.

Несколько лет назад я сам проводил подобный ресерч и могу подтвердить: чем больше участников делятся данными, тем ценнее итоговый результат для всего HR-сообщества.

Если вы работаете в HR — рекрутменте, C&B, HRBP, L&D, Employer Branding, People Operations или других направлениях — уделите пару минут анкете. Данные собираются анонимно, а участники смогут бесплатно получить итоговый отчёт.

Такие исследования помогают лучше ориентироваться в рынке труда, понимать актуальные зарплатные уровни и принимать более взвешенные карьерные и управленческие решения.

Рекомендую внести свой вклад в исследование 👇

➡️ Ссылка на форму опроса

⌛️ Лимиты ИИ начинают управлять рабочим днём

Business Insider описывает новый эффект AI-эпохи: разработчики и стартаперы начинают строить рабочий график вокруг лимитов Claude и других ИИ-инструментов.

Что меняется:
🔵 длинные ИИ-сессии дробятся ради экономии токенов
🔵 команды останавливают работу после достижения лимита
🔵 некоторые разработчики выделяют отдельные дни под «AI-intensive» работу
🔵 ИИ-подписки постепенно становятся инфраструктурным расходом бизнеса

Главный парадокс в том, что ИИ уже настолько встроился в рабочие процессы, что его отсутствие начинает восприниматься как потеря производительности. Разработчики всё чаще говорят, что вручную делать часть задач «уже нерационально». В результате лимиты ИИ начинают работать почти как лимиты электроэнергии или интернета — как инфраструктурное ограничение, вокруг которого выстраивается ритм работы.

При этом меняется и сама психология труда. Люди начинают мыслить не рабочими часами, а доступом к вычислительным ресурсам и токенам. Фактически появляется новая модель продуктивности: короткие интенсивные ИИ-циклы вместо длинной линейной работы.

✅ Вывод

ИИ постепенно превращается из инструмента в рабочую инфраструктуру. И вместе с этим появляется новая зависимость: продуктивность человека начинает напрямую зависеть от доступа к вычислительным мощностям AI-компаний.

Это важный сдвиг. Раньше сотрудник ограничивался своим временем и энергией. Теперь его дополнительно ограничивают токены, лимиты и capacity чужих моделей. И, возможно, в ближайшие годы ИИ-доступ станет таким же базовым рабочим ресурсом, как интернет или облачные сервисы.

👋 AI-first = сокращения

Cloudflare объявила о сокращении более 1100 сотрудников. Компания напрямую связывает это с переходом к операционной модель нового типа, где процессы выстраиваются вокруг ИИ-агентов.

Что происходит:
🔵 Cloudflare сокращает 20% сотрудников
🔵 AI-использование внутри компании выросло в 6 раз за 3 месяца
🔵 компания «переосмысляет» все команды и процессы

Важно, что Cloudflare подчёркивает: дело не в производительности сотрудников и не в краткосрочной экономии. Меняется сама операционная модель компании. Раньше AI внедряли как инструмент внутри процессов. Теперь процессы начинают перестраивать вокруг AI с нуля. Это уже не автоматизация отдельных задач, а изменение архитектуры работы.

Goldman Sachs оценивает влияние AI в 5–10 тыс. чистых потерь рабочих мест в месяц в наиболее уязвимых отраслях США. Cокращения происходят даже в технологических компаниях с хорошими финансовыми показателями. Cloudflare показала результаты выше ожиданий рынка, но всё равно сокращает людей.

Фактически бизнес начинает оптимизировать не кризис, а будущую структуру компании.

✅ Вывод

Рынок входит в фазу, где AI начинает влиять не только на производительность, но и на саму организационную структуру бизнеса. Компании постепенно переходят от модели «люди + инструменты» к модели, где ИИ становится частью операционного ядра.

И это важный психологический перелом: раньше автоматизация воспринималась как помощь сотрудникам, теперь — как причина пересборки команд.

Главный вопрос ближайших лет уже не в том, заменит ли AI отдельные задачи.
Главный вопрос — сколько людей вообще потребуется компании нового типа.

➕ Изучение ИИ превращается во вторую работу для разработчиков

Business Insider поговорил с инженерами и техлидами из Google, стартапов и крупных компаний. Почти все описывают одну и ту же ситуацию: чтобы оставаться востребованным, приходится постоянно учиться вне основной работы.

Что происходит:
🔵 разработчики тратят от 1 часа в день до 20+ часов в неделю на AI-upskilling
🔵 изучают prompt engineering, AI agents, orchestration, MCP servers
🔵 читают OpenAI, Anthropic, TLDR и технические блоги до начала рабочего дня
🔵 AI постепенно становится частью даже «не-AI» ролей
🔵 многие воспринимают давление по принципу «успевай или отстанешь»

ИИ перестал быть отдельной областью и начинает встраиваться почти во все инженерные роли. Разработчикам приходится постоянно переучиваться, потому что скорость изменений уже не помещается в обычный рабочий ритм. Обучение фактически стало обязательной частью профессии.

При этом AI-гонка держится не только на страхе отстать. У многих инженеров появилось ощущение нового технологического окна возможностей, где один удачный инструмент, проект или эксперимент может резко изменить карьеру.

✅ Вывод

Инженерная работа начинает включать постоянное переобучение как базовое требование профессии.
Фактически learning становится частью job description.

При этом рынок движется к модели, где ценится не просто умение писать код, а способность быстро адаптироваться к новым инструментам и парадигмам. И, возможно, главным навыком AI-эпохи становится не знание конкретной технологии, а способность постоянно переучиваться быстрее других.

🪞 У каждого человека может появиться ИИ-двойник

В МТС считают, что через несколько лет у людей появятся цифровые ИИ-клоны, которые смогут выполнять часть повседневной работы вместо человека.

Что смогут такие агенты:
🔵 отвечать на типовые вопросы
🔵 согласовывать встречи и дедлайны
🔵 копировать стиль общения
🔵 обучаться на переписке и документах
🔵 воспроизводить голос по коротким записям
🔵 масштабировать знания одного специалиста

Фактически компании начинают автоматизировать не только задачи, а само рабочее присутствие человека. ИИ постепенно превращается в цифрового представителя сотрудника. При этом разработчики признают: полностью заменить человека такие системы не могут. Нестандартные решения, контекст, ответственность и развитие всё ещё остаются за людьми.

Но сам подход уже меняет рынок. Если знания и стиль работы можно оцифровать, бизнес получает возможность масштабировать экспертизу без прямого масштабирования команды. Одновременно растут и риски: мошенничество, AI-контент без реальной экспертизы и размывание границы между человеком и его цифровой копией.

✅ Вывод

Мы движемся к рынку, где ценностью становится не только работа человека, но и возможность создать его цифровое продолжение. Следующий этап AI-трансформации – это не автоматизация задач, а автоматизация профессиональной идентичности.

Компании будут пытаться сохранять, копировать и масштабировать лучшие рабочие паттерны через ИИ. И это может стать одним из самых серьёзных сдвигов на рынке интеллектуального труда за последние десятилетия.