Не все можно «записать»В
сюжете о важности сохранения персонала во время сложных ситуаций, есть важный второй слой, который не вполне очевиден – но заслуживает подробного разъяснения
Есть известная инженерная история про двигатель F-1, первую ступень ракеты «Сатурн-5», доставившей людей к Луне в 1969 году. Чертежи двигателя сохранились в порядке - их около сотни тысяч. Но когда инженеры в 2013 году попытались воспроизвести двигатель по документам, оказалось, что ни один из построенных экземпляров не соответствовал чертежам. Почему так? Каждый F-1 был штучным изделием, подогнанным вручную, а результаты доводок хранились не в архиве заказчика, а в рабочих материалах изготовителя. И тут выяснилось, что двадцать тысяч подрядчиков - и почти все заводы, делавшие конкретные сплавы и детали - давно закрылись. Утрачены были не
документы, а
люди, знавшие, как это делается.
Поэтому, когда мы говорим о
потере навыков, речь не о том, что человек разучился пользоваться Excel или включать плиту. Речь о том, что исчезает
знание, которое никогда не было записано. Оно
живёт в руках, в привычках, в реакции на нестандартную ситуацию. И
уходит вместе с человеком.
И тут возникает вторая проблема – кроме знания о том,
как надо делать есть и знание о том
, как делать не надо, о том, что
не сработало. И сохранить это знание гораздо труднее.
Дело в том, что
неудачи («… и опыт, сын ошибок трудных»)
не видны в готовом изделии или в качестве услуги. Они не записаны в чертежах и инструкциях. Но именно они - самая ценная часть того, что знали люди. Сотрудник, знающий, какие пять путей ведут в тупик, стоит дороже того, кто знает один верный путь.
Но это знание плохо сохраняется. О неудачах не пишут статьи, рассказы о провалах не включают в презентации. Тем более, часто истории неудач не доходят и до руководства, которое их не любит
В результате знание о том, что не работает, исчезает быстрее всего. И компания, потерявшая его, обречена повторять те же ошибки.
Что это значит для бизнеса? Когда вы увольняете специалиста, вы теряете не только его компетенции. Вы теряете три вещи, которые невозможно восстановить наймом нового человека.
Первое -
неявное знание. То, что специалист делал «на автомате», чему его никто не учил, что он наработал за годы практики.
Второе -
отрицательное знание. Понимание - какие решения не сработали и почему. Это знание не записано нигде, кроме его головы.
Третье -
социальный капитал. Связи с поставщиками, подрядчиками, коллегами. Люди уходят, связи рвутся, и компания теряет доступ к внешнему знанию.
Как и в случае с F-1, чертежи могут быть целы. Но двигатель не соберётся.
Поэтому
знание хранится не только в документах. Оно хранится в людях. И если компания хочет быстро восстанавливаться после кризиса, она должна инвестировать не в архивы, а в людей. Это означает три практических шага
Обеспечение наставничества. Когда старший специалист работает с младшим, он передаёт не только то, что нужно делать, но и то, чего делать не стоит.
Сохранение опыта. Не разбрасывайтесь людьми – вы рискуете потерять их профессиональный капитал, и – что важно – тот самый
опыт «знания неудач и понимания их причин». Если «удобный сотрудник» скорее предпочтет умолчать о проблемах, то профессиональный – сделает все возможное, чтобы зафиксировать эти ошибки, обратить на них внимание руководства, и разобраться в глубинных причинах - для того, чтобы их не повторять.
Документирование неудач. Если вы не фиксируете, что
не сработало и не разбираетесь -
почему, вы обречены повторять ошибки.
Бизнес-литература любит рассказывать об успехах, хотя успех - скорее исключение, а не правило. Но опыт неудач не менее ценен, чем опыт успеха. И передача этого опыта - не блажь, а условие выживания. Как для компании, так и для экономики в целом.
Вот почему инвестиции в сохранение опыта - это не расходы, а
способ беречь то, что нельзя записать. И у этой инвестиции теперь есть численное обоснование — 3% ВВП, которые экономика страны теряет, когда это знание исчезает.
