Онбординг и обучение руководителей

Я неоднократно видел один и тот же паттерн повышения или из линейного работника руками в тимлида, или из тимлида в тимлида тимлидов, в ходе которого люди оставались наедине с этим повышением.

Им говорят, что они уже взрослые и сениорные специалисты, и от них ожидается, что те сами во всем разберутся, желательно не сбавляя темпа, ведь все бегут и мы бежим.

Ну а правда, опытные же!
А вот я считаю, что не опытные. Ну вернее, опытные, но в другом.

В первом случае человек работал руками, а потом стал руководителем таких работяг. Он не делал этого раньше, не умеет это делать, и ему мало кто говорит, чего от него ждут, что подтянуть, где уже хорошо. А уж как писать код 80% времени и оставшиеся 80% времени заниматься менеджментом, точно никто не рассказывает, но порой требуют 🙂

В случае перехода из тимлидов в мидл-менеджмент ситуация ненамного лучше. Одно дело напрямую руководить линейными работниками, а другое дело руководить руководителями, и на конечные команды влиять уже через них.

Вот и выходит, что мы получаем в какой-то степени джунов тимлидов и мидл-менеджеров, которых оставляют наедине с этими заботами, даже порой не закладывая просадку по результатам на время адаптации.

А что же делать?
Очередная порция очевидных советов от Тимлида Очевидность. Очевидные вещи, но почему-то не всегда реализуемые 🙁

- Новому уровню руководства можно обучать заранее. В ряде случаев вы заранее знаете, какого человека подвинете наверх, и еще до этого самого продвижения его можно отправить на обучение. Где-то бывают курсы внутри компании, где-то покупают внешние курсы, где-то нет на это денег, но более опытные руководители собирают и готовят материалы, проводят какое-никакое обучение.

Смешная история была с одним моим знакомым, которому в компании сказали, что он будет тимлидом через N месяцев, но ему нельзя посмотреть обучение для тимлидов, потому что он еще не тимлид. И получилось, что он просто ждал, когда разгорится огонь, и вот только когда уже полыхнуло, ему дали огнетушитель.

Вот повысят, тогда и приходите.

- Если всё быстро и внезапно, то хотя бы можно заложить время на адаптацию. Я понимаю, что сроки горят, бизнес крутится, деньги мутятся. Но если со старта в жернова на полной скорости закручивать свежих руководителей, то можно получить довольно скоро уже выжатых и пожалевших о своем решении людей.

Хотя, наверное, это не остановит компании с девизом «слабаки нам не нужны», но это уже совсем другая история.

- Руководитель промоутируемого должен вкладываться в адаптацию. Вы же не запускаете джуна разработчика в проект со словами «вот рутовый пароль от базы, вот так деплоить в прод, давай, дальше сам разберешься». Это и про менторинг, и про явное проговаривание ожиданий, планов, и про погружение в контекст нового подразделения и продукта.

А если руководитель этого не понимает, то советую почитать книгу «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней». Там подробно говорится о важности адаптации руководителя на новой позиции.

- Кто-то делает у себя внутри компании кадровый резерв и организует что-то типа школы тимлидов для желающих и заинтересованных, чтобы потом закрывать возникающие вакансии быстро изнутри уже готовыми к этому людьми.

Итог
Чтобы пореже жаловаться, что из хорошего инженера сделали плохого тимлида, можно и нужно заниматься обучением и адаптацией руководителей. Хотя бы на первые две ступени.

Говорят, дальше уже примерно понятно идет, без такого серьезного сдвига парадигмы.

Тимлиды и мидл-менеджеры, поделитесь своим опытом о том, как вас онбордили и обучали при повышении.