Ничего не значащие, но очень важные аргументы

Бывает у вас такое, что надо кому-то какую-то идею «продать», ты заготовил кучу аргументов, графиков, опросов, метрик, всё это показываешь, а тебе человек такой: «Не-е-е-е, это всё работать не будет, я отказываюсь».

Всё чаще вспоминаю наш недавний выпуск «Коды» с Даней Терентьевым, где он говорил контринтуитивную, как мне тогда казалось, идею про то, что ваши аргументы никому не то что не нужны, а даже и будут использованы против вас.

Сегодня вам опишу два примера, где были офигенные аргументы, но глубинные потребности у людей были другие, и поэтому ничего не получалось.

Ты просишь без уважения
Однажды я пошел улучшать один процесс, начал делать опросы, смотреть исследования про это, считать метрики и обнаружил огромное поле для улучшения. Вернее, два поля. На одно я мог влиять сам, а на втором поле был другой ответственный за него человек. Я свое поле причесал и пошел ему с одобрения руководства рассказывать про рацпредложения на его поле (сразу уточню, что часть работы я готов был брать на себя).

Так вот, быстро я сходил нафиг и ничего не добился, потому что не учел глубинную потребность этого человека. А она была в уважении. Я-то зашел сходу в чужой огород, пусть и исследованный, со своими рацпредложениями и начал спорить с его контраргументами на мои аргументы. Сколько бы я не спорил, находились всё новые, или просто упиралось всё в стену «Ну нет, так не делается».

А вот когда перезашел с нужной долей уважения, то и большинство контраргументов сразу само собой отпало, человек пошел на контакт.

Ты! Нет, ты!
Несколько раз видел случаи, когда руководители из разных подразделений перебрасывали друг другу проекты, которые сложно было однозначно определить в чью-то конкретную зону ответственности.
Какие при этом всегда мощные аргументы! Эффективность, гибкость, производительность, поддерживаемость, саппорт, доменная область, топология команд, когнитивная нагрузка и т. д.

А по сути никто не хотел брать ответственность либо за какой-то гиблый сервис, либо за сложный проект, на который явно руководство не позволяет выделять ресурсы.

И пока явно не проговоришь, что команде можно заложить в явном виде время на поддержку, или что все понимают гиблость и тут не ждут великих подвигов, а ждут приведения хотя бы в нормальное состояние, так и будут люди бодаться, применяя веские аргументы и подлавливая друг друга на неточном определении энейблинг команд, или формулу рассчета когнитивной нагрузки по последним научным исследованиям.

Итог
Это я всё к тому, что человеческий фактор во всем. Как бы люди не притворялись думающими о продуктивности, эффективности и прочем процветании компании, всё равно в большинстве случаев окажется, что им надо выполнить свой KPI, нафармить известные им метрики (привет внедрятелям ИИ, ставящим важной метрикой расход токенов на человека) надо получить нормальную премию, надо поменьше «лишних» забот, надо качнуть резюме, или просто им это прикольно делать.

А нам, как руководителям, надо уметь со всеми договариваться, понимая эти глубинные потребности. Иначе так и будем из пустого в порожнее переливать.