Долгосрочная цель с краткосрочной операционной эффективностью

Я тут разбирал, как стратегические #компетенции соотносятся с моей системой #ПРАВь, и обнаружил интересное.

Это одна из самых противоречивых и непонятных компетенций для западного подхода.

Из чего она состоит?


1. «Сверхдолгосрочное видение» как точка сборки.

Это не про «мы хотим быть лидерами через 20 лет». Это конкретный, детализированный образ компании в отдалённом будущем, который служит «маяком» для всех текущих решений.

Ключевая особенность японского подхода — преемственность этого видения. Оно не меняется со сменой CEO, оно передаётся как эстафета.

В Toyota, например, основатели заложили принципы, которые действуют до сих пор, спустя десятилетия. Это даёт компании удивительную стабильность в турбулентные времена.

2. «Краткосрочная дисциплина» как способ существования

Японские компании — одни из самых дисциплинированных в ежедневных операциях. Метод «Кайдзен» (непрерывное улучшение) требует каждый день задавать вопрос: «Что мы можем улучшить сегодня, даже на 1%?».
(Они это взяли из нашей научной организации труда Гастева, но сейчас не об этом)

Концепция Toyota Production System (TPS) требует нулевого дефекта и непрерывного потока. Это не противоречие — это система, где ежедневная дисциплина служит фундаментом для долгосрочных амбиций.

3. Отказ от «квартальной лихорадки»

Западные компании часто пересматривают стратегию каждый квартал в зависимости от отчётности.

Японский подход отрицает это. Руководитель должен быть готов не поддаваться давлению краткосрочных результатов, если они не служат долгосрочной цели. Это требует корпоративной смелости и устойчивости к внешнему давлению (акционеров, инвесторов).

Компетенция проявляется в способности защищать долгосрочные инвестиции (в R&D, в людей, в новые технологии), даже если они «ухудшают» квартальные показатели.

Это означает, что операционная эффективность (дисциплина) становится не целью, а инструментом, обеспечивающим ресурсы для долгосрочных инвестиций.

4. Принцип «санкаку» и логистика времени

Японское управление использует понятие «санкаку» — три аспекта времени (прошлое, настоящее, будущее) рассматриваются как единое целое. Это означает, что долгосрочная цель не существует в отрыве от текущих операций.

Руководитель должен постоянно связывать сегодняшние действия с завтрашними результатами — не через формальное планирование, а через повседневное мышление и коммуникацию.

Вопросы баланса: «Как этот сегодняшний выбор влияет на наши возможности через 10 лет?»

«Приближает ли это решение нас к нашей долгосрочной цели (2030–2050)?»

«Можем ли мы это сделать с тем же уровнем качества, стандартов и дисциплины, который мы требуем сегодня?»

Если на первые вопросы ответ «да», а на последний «нет, мы пока не умеем», то это становится приоритетом для #обучение и развития, а не причиной отказаться от цели.

5. Передача «стратегической ДНК» следующим поколениям

Японский подход не ограничивается текущим поколением руководителей. Это межпоколенческая дисциплина. Руководитель должен заботиться о том, чтобы его преемники не просто знали стратегию, а разделяли её как нечто большее, чем просто план. Это требует наставничества, систем обучения, передачи историй и смыслов.

***
И работает эта компетенция на 5, 6, 7, 10 и 11 полочках Прави, то есть на 5/12 - неплохо.
Кстати, Сколково называет "двусторонним лидерством" способность вмещать оба этих состояния одновременно. Что требует от руководителя удивительной внутренней устойчивости: он должен одновременно быть и мечтателем, и реалистом. Он должен уметь вдохновлять команду великим будущим и в тот же день требовать безупречного качества в деталях. #управление

Интересно, как эту компетенцию выявлять и развивать у топов? ❤️

Или рассказать про другие (не самые обычные) стратегические компетенции? 👍

#hr #культурныекоды #стратегия@futurin