Три причины провала новых операционных моделей в HR

Вчера выступал на конференции, посвящённой 5 опермоделям современного HR (о них не написал только ленивый). Модерировал панель, а потом напросился в экспертный блок. Вообще в последнее время я стал чаще говорить содержательное, а не только модерировать. И интересно, и отклик больше.

Времени было мало, а пользу принести хотелось. Поэтому оставил всего три мысли, которые видел самыми полезными.

Итак, вот три проблемы при внедрении новой операционной модели (на этапе вовлечения менеджмента):

1️⃣ Слишком часто говорить «опермодель» и использовать ту же презу, что и на Совете Директоров (последнее - мой фаворит)

Задумайтесь: часто ли менеджеры среднего звена в обычной жизни используют термин «опермодель»? Дискутируют об их плюсах и минусах до начала внедрения? Очень редко! Они так не разговаривают. А именно менеджеры — основная движущая сила при внедрении изменений.

Что делать?

Отбросьте сложные слова, упростите презу и отвечайте на вопросы: зачем все это? что конкретно вам надо будет делать по-другому? (второй вопрос — основной для понимания).

2️⃣ Слишком много нажима и слишком мало вовлечения

Внедряя изменения, у вас есть две возможности добиться нужных для успеха действий: нажим и вовлечение (плюс бесчисленное количество их сочетаний, подробнее писал здесь). Менеджеры часто предпочитают нажим, как понятный, быстрый и эффективный способ. Однако в современных условиях возникает один нюанс. Это дефицит.

Что делать?

Помнить, что суммарный ресурс нажима жестко лимитирован (например, объемом внимания CEO, вашими полномочиями, возможностью поменять KPI и так далее). Тогда как ресурс вовлечения ограничен только вашей способностью сделать новое более удобным, понятным и привлекательным… а еще — готовностью объяснять, отвечать на вопросы и сомнения (да, это важно). Спокойно и обстоятельно.

Вот это и надо делать: уделять больше внимания вовлечению (мой любимый печальный график «как обычно бывает»).

А если глянуть шире, то самый беспроигрышный вариант — это честно соразмерить масштаб трансформационных амбиций («длину прыжка») с доступными ресурсами. Это, пожалуй, основной способ повысить вероятность успеха.

3️⃣ Неудобство и неочевидность преимуществ нового

Это удивительно, но и в 2022 много внедряемых изменений были не очень-то удобны для пользователей… и не всегда обладали очевидными преимуществами (быстрее, экономичнее, понятнее, проще, прозрачнее и т.д. — хотя последнее, наверное, понравится не всем).

Что делать?

Помнить, что недостаток удобства и привлекательности придется компенсировать админ ресурсом («нажимом») из пункта 2. А он ограничен. Попробуйте найти, что аудитории менеджеров может понравиться — и постарайтесь дать им хотя бы часть этого. Так вы сэкономите на дефицитном ресурсе нажима за счет вовлечения, которое в этом случае (удобное и более привлекательное новое) будет создать куда проще.

Да-да, я именно о «пользовательских тестированиях» новых процессов, а почему нет?

И что дальше?

Количество изменений в компаниях будет только увеличиваться. А успех в конкурентной борьбе все больше зависит от скорости внедрения (ведь что-то совсем новое найти очень сложно, здесь писал об этом). Поэтому внедрять придётся и быстро, и много.

Задумайтесь, а ведь именно в этой ситуации (быстро и много) изначально жестко ограниченный ресурс нажима заканчивается быстрее. Гораздо раньше ресурса вовлечения. И те, кто это понимают, в процессе внедрения изменений уделяют все больше внимания людям. Разговаривают. Объясняют простыми словами и в терминах «Что будем делать по-другому». Заботятся хотя бы об удобстве нового. Кратно увеличивая свои возможности внедрения изменений и шансы компании на выигрыш в конкурентной борьбе.

Подробнее о внедрении изменений для HR и не только — в моей книге и подборке: 11 разных материалов.

А для тех, кто хочет избежать неочевидных ошибок при внедрении изменений — мы подготовили бесплатную карту «7 уроков HR при внедрении изменений».

PS: Приглашаю к дискуссии. Что так, что не так: поехали?;)

@futurelearning