Пять идей для лидера в турбулентные времена

Идет уже третья неделя нашего проекта «Лидерство в новой реальности». Мы собираем лучшие подходы и практики, чтобы помочь лидерам в трудные времена. Они входят в нашу новую программу обучения для руководителей, а основными идеями и материалами мы делимся в открытом формате.

На очередной экспертной встрече мы пообщались с Павлом Безручко. Павел - управляющий партнер ЭКОПСИ, автор тг-канала «Канал Павла Безручко», и просто замечательный человек. Вот пять идей, которые показались мне наиболее важными:

1️⃣ Нет линейному планированию

Вместо строгого и ригидного линейного планирования используем сценарный подход. Руководителю важно осмыслить три сценария:

🔹 Радужный (крайне позитивный, с надеждой, что в самое ближайшее время все наладится и будет лучше прежнего)

🔹 Реальный (приземленный, когда есть признание сложностей и определяются способы для выживания бизнеса)

🔹 Катастрофический (самый крайний, когда нет шансов на выживание, прекращение всей деятельности)

Внутри спектра сценариев появляется потенциально больше инвестиционных проектов, которые в зависимости от приближения к худшему сценарию будут отсеиваться.

Олег Замышляев: По моему опыту, четыре сценария лучше трёх. В середине списка есть не один («реальный»), а два сценария: умеренно-позитивный и умеренно-негативный. Их ценность в том, что если все правильно рассчитать, то переключения будут происходить именно между ними. Это обогатит спектр возможных действий, которые реально потребуются, и повысит пользу от планирования.

2️⃣ Сказано - сделано

Постоянные изменения приводят к тому, что возможностей для реализации решений совсем немного. Важно быстро их реализовывать.

ОЗ: Еще очень важно вовлекать в процесс обсуждения на стратсессии больше руководителей. Это ускоряет процесс внедрения (и план становится реалистичнее, и сопротивление снижается).

3️⃣ От стратегии — к стратегированию

Если стратегия — это уже готовый план действий, то стратегирование — процесс, позволяющий обсуждать ключевые вопросы, опираясь на изменяющиеся условия. Постоянная адаптация и анализ промежуточных результатов. Помогает увидеть цель, необходимые изменения и поставить себе и другим актуальные задачи и приоритеты.

ОЗ: Не могу отделаться от ощущения, что слово «стратегирование» как-то неблагозвучно звучит и не отражает основное отличие от стратегии — предельную гибкость. Но по сути поспорить не с чем.

4️⃣ Короткий цикл управления

Практика регулярного менеджмента. Быстрые и частые совещания руководителей ключевых подразделений с четким таймингом, на которых обсуждаются операционные процессы и решения проблем. Помогают оперативно реагировать на изменения. Повышает жизнестойкость.

ОЗ: Бесспорно. Приведу еще один ориентир. Я анализировал, как именно меняются потребности команды в конкретике, когда наступает кризис. У меня есть ощущение, что сотрудники «падают» ровно на один стратум (их горизонт видения будущего сокращается примерно в 3 раза). Отсюда необходимость увеличить частоту обновления задач и контроля примерно в 3 раза (на некоторый период, тк это временный эффект, потом происходит адаптация и горизонт восстанавливается). Могу вспомнить ситуации, когда мы вводили ежедневные (и даже дважды в день) встречи, когда проект оказывался в кризисе. Очень хорошо работало.

5️⃣ Максимальное вовлечение

Если на этапе выработки решения вовлечь тех, на кого это решение распространяется — принимать его будет легче. Хорошее вовлечение облегчает и ускоряет процесс воплощения решений. Есть корреляция между вовлечением людей и затраченными ресурсами на реализацию решений.

А ещё мы обсудили с Павлом риски и задачи, с которыми сейчас сталкивается лидер. Конкретика - в нашем интервью.

PS: А каким словом вы бы заменили «стратегирование»? Или норм?