От продавца до директора и обратно

Channel photo updated

Сейчас тему нейросетей обсуждают везде. Тем не менее многие используют их по-разному. На мой взгляд, применение для личной эффективности — уже не «вау», а вопрос гигиены.

Последние несколько недель я активно увлекаюсь вайбкодингом и уже сделал несколько продуктовых MVP для своей рабочей деятельности. Например, калькулятор для повышения качества прогнозирования продаж. Помимо экспертной оценки нужна математическая модель, которая учитывает исторические данные, сезонность, разбивку по направлениям и менеджерам (их результативность) и другие факторы — максимально всеобъемлюще в рамках текущей воронки.

У меня было две попытки создать удобный дашборд для такого прогнозирования. Первая — на аутсорсе. Получилось неплохо, но не очень красиво и приходится постоянно перепроверять логику, потому что я не могу залезть "под капот". Иногда требующиеся доработки обходятся очень дорого. Второй подход — я сам сделал дашборд по своей методологии. На основании выгрузки из актуального пайплайна amoCRM считается прогноз по разным срезам: по менеджерам, направлениям, а также по возможным продажам в разрезе одного, двух и трех месяцев. Это показывает, что я, понимая образ результата и свои задачи, могу достаточно эффективно доводить продукты до стадии MVP и даже дальше самостоятельно. Это в сотни тысяч раз дешевле, чем с подрядчиком, быстрее и, по факту, качественнее.

Второй кейс — дашборд аналитики контентной активности конкурентов. Можно вручную вычитывать 20 телеграм-каналов, а можно сделать дашборд, который в реальном времени подтягивает все посты конкурентов и по заложенной методологии анализирует их на предмет активности, частоты, качества и других параметров.

Штуки сенситивные, поэтому, прикладываю сильно заблюренными.

Провёл первую встречу Клуба продаж ИТ‑решений РУССОФТ при комитете по МСП — мощный старт!

Тема первой встречи: «Диагностика продаж: как выявить узкие места в системе». Разобрали устройство продаж по слоям: от привлечения потенциальных клиентов и предпроектной проработки — до расчёта цен, передачи проектов между подразделениями и повторных продаж. Посмотрели, как каждый элемент влияет на общую эффективность: где «тает» маржа, почему снижается доля успешных переходов между этапами и как сократить цикл сделки без костылей.

Что было на встрече:
1. Наглядная схема устройства системы продаж и связей между её элементами.
2. Быстрая самопроверка: «светофор» по этапам воронки и внутренним процессам.
3. Практическая часть: как находить узкие места и подтверждать их цифрами, а не ощущениями.

Запись встречи выложим позже — только для членов РУССОФТ.

Зачем создан Клуб и что дальше:
— Инициатива одобрена Правлением РУССОФТ 25 марта.
Цель — объединить менеджеров по продажам, менеджеров по работе с клиентами, специалистов по развитию бизнеса, директоров и собственников, чтобы делиться работающими практиками и решать актуальные задачи в области управления коммерцией компаний.
— Формат — очные и онлайн‑встречи, разборы практических случаев, мастер‑занятия и постоянное общение в профессиональном сообществе.
— Для членов РУССОФТ это будет открытая база знаний с экспертной поддержкой на безвозмездной основе.

То, что работало годами — отработанные скрипты, привычные каналы и проверенные циклы принятия решений — перестаёт давать стабильный результат.

Отраслевые оценки это подтверждают: индекс предпринимательской уверенности в ритейле по итогам 2025 года оказался худшим за последнее десятилетие, и почти каждый второй ритейлер ожидает снижения прибыли в 2026 году. На этом фоне компании закономерно начинают проверять коммерческие команды: хватает ли компетенций продавцов и руководителей продаж.

Но опыт проектов показывает: в большинстве случаев разрыв возникает не только внутри команды продаж, а на уровне всей коммерческой системы — скорости решений, синхронизации функций и гибкости подходов.

В новой статье Вадим Фингеров, коммерческий директор Formatta, разбирает:
💋почему привычные подходы к развитию продавцов перестают работать
💋какие способности сотрудников сегодня действительно начинают влиять на результат
💋как понять, находится причина просадки внутри команды или на уровне всей коммерческой системы
💋и какую роль здесь играет система performance management

💋 Полную статью читайте в блоге

Система продаж.

Кризис. Часть 3.

Каждый кризис застает нас врасплох. Не потому, что мы не знаем о цикличности экономики, а потому, что психологически не готовы принять неизбежность турбулентности. Отрицание кризисов — это не просто индивидуальная особенность, а системное явление, имеющее глубокие культурные, экономические и информационные корни.

Парадокс: мы рационально понимаем неизбежность кризисов, но эмоционально к ним не готовы. Более того — активно отрицаем их возможность. Почему так происходит?

Фокус на настоящем — концентрация на текущих задачах.
Избегание стресса — психика защищается от тревожных мыслей.
Оптимизм как адаптация — вера в лучшее помогала выживать.

По сути, мы биологически запрограммированы игнорировать отдаленные, но серьезные угрозы и это выражается в нескольких формах.

Философия надежды.
Российская культурная матрица веками формировалась в условиях непредсказуемости. Результат — уникальный механизм психологической защиты: «авось пронесет».

Недоверие к планированию.
Советское планирование (директивное планирование) дискредитировало саму идею долгосрочного планирования. «Жизнь все равно внесет коррективы» стало оправданием для отказа от системного подхода.

Экономика.
Подготовка к кризисам требует инвестиций, которые снижают краткосрочную прибыль. В условиях жесткой конкуренции за капитал компании вынуждены выбирать рост вместо устойчивости.

Информационные искажения.
СМИ не отражают реальность объективно, они создают искаженную картину мира, где позитивные сентенции доминируют — хорошие новости продаются лучше.

Отрицание кризисов — это не недостаток характера или интеллекта. Это системная особенность человеческого мышления, усиленная культурными, экономическими и информационными факторами. Понимая и принимая эту особенность, важно научиться с ней работать. Успешные компании будущего — не те, кто не боится кризисов, а те, кто научился работать с этим страхом конструктивно, превратив подготовку к турбулентности в конкурентное преимущество.

Система продаж.

Кризис. Часть 2.

Интересно, что многие считают кризис чем-то из ряда вон выходящим, уникальным, неожиданным. На самом деле я склонен считать, что это новая реальность, если угодно — новая парадигма развития. Рассмотрим причины, которые способствуют тому, что кризисы — это такая же часть жизни, бизнеса, экономики, как и «стабильность и благополучие».

1. Ускорение темпа изменений
Технологический фактор:
• Цикл обновления технологий: с 10-15 лет до 2-3 лет
• Цифровая трансформация: каждые 5 лет кардинально меняет отрасли
• ИИ и автоматизация: устаревание профессий за 3-5 лет
• Пример: Nokia доминировала 15 лет, потеряла рынок за 3 года

Информационная перегрузка:
• Скорость распространения информации: секунды вместо дней
• Объём данных удваивается каждые 12 месяцев
• Принятие решений: в условиях информационного шума
• Результат: постоянная необходимость адаптации

2. Глобализация и взаимосвязанность
Эффект домино:
• Кризис в одной стране → глобальные последствия за часы и дни
• 2008: ипотечный кризис в США → мировая рецессия
• 2020: вирус в Китае → остановка мировой экономики
• 2022: СВО → перестройка глобальных цепочек

3. Финансиализация экономики
Спекулятивные пузыри:
• Каждые 7-10 лет — крупный финансовый кризис
• Отрыв финансовых рынков от реальной экономики
• Алгоритмическая торговля → мгновенные обвалы
• Волатильность как константа

Денежная политика:
• Количественное смягчение → искажение цен активов
• Сверхнизкие ставки → поиск доходности → риски
• Результат: постоянные пузыри и их схлопывание


А что же конкретно у нас?
• 90-е годы: гиперинфляция, дефолт, передел собственности
• 2000-е: сырьевые циклы, волатильность нефтяных цен
• 2008: мировой финансовый кризис
• 2014: санкции, девальвация рубля
• 2020: пандемия, остановка экономики
• 2022: новые санкции, перестройка экономики
Вывод: за 30 лет — 6 крупных кризисов = кризис каждые 5 лет

Должны же уже привыкнуть, да? Нет.
Почему мы не готовы к кризисам.
Когнитивные искажения:
1. Ошибка выжившего:
• Видим только успешные компании
• Игнорируем тысячи обанкротившихся (почти половина всего нового бизнеса закрывается в течение первых 3 лет)
• Результат: недооценка рисков

2. Эвристика доступности:
• Помним последний кризис, забываем предыдущие
• Кажется, что «теперь все по-другому»
• Результат: неготовность к повторению

3. Планирование от достигнутого:
• Экстраполяция трендов в будущее
• Игнорирование структурных сдвигов
• Результат: стратегии, не учитывающие разрывы

4. Организационная инерция:
• Успешные компании сопротивляются изменениям
• «Если работает, не трогай»
• Результат: неготовность к турбулентности

Продолжение следует.

Система управления.

Планерки.

Понедельник, 10:00 — планерка по продажам.
Вторник, 14:00 — статус по проектам.
Среда, 11:00 — синк по маркетингу.
Четверг, 16:00 — ретроспектива.
Пятница, 12:00 — планирование на неделю.

Группа людей каждую неделю тратит минимум 8 часов на встречи, где все говорят обо всём, никто не помнит решений, а реальной работы — минимум. Существуют исследования о том, как это влияет на экономику бизнеса.

Уже почти год в своей работе я стараюсь применять методологию "5-5-5". Главная фишка в том, что это не просто планерка, а инструмент развития самостоятельности у команды.

Суть методики:
Каждый участник отвечает на 3 блока по 5 минут:
— Результат — что сделано с прошлой встречи.
— Препятствия — что мешает двигаться дальше.
— Следующие шаги — конкретные действия до следующей планерки.

Как это развивает автономность команды.
Для новичков:
1. Учатся структурированно мыслить о своих задачах.
2. Привыкают планировать следующие шаги самостоятельно.
3. Развивают навык выявления проблем до их критичности.
4. Формируют ответственность за результат.

Для неавтономных сотрудников:
1. Перестают ждать указаний — начинают предлагать решения (это самый большой кайф для руководителя, разве нет?).
2. Учатся самостоятельно определять приоритеты.
3. Развивают проактивное мышление.
4. Снижают зависимость от микроменеджмента.

Почему именно по 5 минут на блок?
1. Заставляет думать заранее, а не импровизировать.
2. Исключает воду — только конкретика и факты.
3. Тренирует навык краткого и четкого изложения.
4. Физически невозможно превратить в балаган.

Конечно, внедрить это не так просто — будет дискомфорт и сопротивление. И, конечно, не все встречи можно заменить этим форматом. Тем не менее выгоды такого подхода очевидны:
1. Руководитель освобождается для стратегических задач.
2. Формируется культура самоорганизации.
3. Зарождается результат-ориентированный подход.

Вчера на площадке РУССОФТ провёл вебинар о том, как в кризис повышать результативность системы продаж. Отклик оказался очень сильным: у ИТ‑компаний действительно болит эта тема — меньше входящих заявок, LTV текущих клиентов уменьшается, сделки идут дольше, падает чек, маржа эродирует, растет дебиторка.

Делюсь презентацией моего подхода «Антихрупкие продажи». Почему «антихрупкие»? Потому что в этой логике кризис — не стоп‑сигнал, а источник роста: осторожность клиентов рождает спрос на другие подходы, ценностную упаковку проектов и выверенные методики взаимодействия.
Презентацию прикладываю.

⚡️Продолжение цикла образовательных вебинаров для ИТ!

В условиях сжимающегося спроса и осторожности заказчиков выигрывают компании с управляемыми и системными продажами.

На вебинаре РУССОФТ мы разберём, как собрать такой контур за 90 дней — без демпинга и хаоса.

Спикер: Вадим Фингеров, стратегический консультант по развитию продаж в ИТ‑сфере, член Advisory board нескольких компаний.

🔍 «Как сделать продажи в ИТ управляемыми?»
🗓 5 марта, 13:00 (мск)
🔖 Регистрация по ссылке

Участники узнают, как можно:
🔸Повысить LTV существующих клиентов
🔸Научиться выходить на новых клиентов
🔸Увеличить конверсию в продажи
🔸Увеличить средний чек

Модератор: Виталий Лажинцев, руководитель Комитета РУССОФТ по МСП, генеральный директор Noosoft.

❗️Участие бесплатное для всех, необходима только регистрация

#Мероприятия_РУССОФТ

@russoft_association

Полгода назад я провёл серию обучающих вебинаров для крупнейшей IT-ассоциации России РУССОФТ.
А сегодня получил от них официальную благодарность — и это хороший повод оглянуться назад и зафиксировать важные мысли.

Тогда мы говорили о построении системы продаж, где:
— рост не держится на одном герое-продавце,
— сделки не зависят от удачи,
— а прогноз — это инструмент планирования, а не гадание.

Как это происходило?
— разбирали типовые ошибки IT-компаний, которые делают сильные проекты, но не умеют их эффективно продавать;
— я показывал, как из хаотичных лидов и «ручного управления» выстраивается управляемая воронка;
— говорили языком цифр, процессов и управляемых решений.

Почему эта тема будет актуальна всегда?
— рынки меняются,
— каналы лидогенерации выгорают,
— продукты и проекты усложняются,
— конкуренция растёт.

Но остаётся неизменным следующее:
1. Если в компании нет выстроенной системы продаж, рост всегда будет случайным и не прогнозируемым.
2. Если система есть и она работает правильно — компания может масштабироваться, переживать кризисы и планировать будущее.

Для меня это не просто формальность.
Это подтверждение того, что глубокая, системная работа ценится, даже в эпоху быстрых решений и громких обещаний.

Анализируя итоги уходящего года, выделяю три ключевые тенденции, которые будут определять ландшафт продаж в 2026-27 годах.

1. Цифровая трансформация как стандарт:
Современные клиенты требуют не просто решений, а экосистем с прозрачными процессами и измеримыми результатами. Даже крупнейшие корпорации отказываются от долгих проектов без четкого плана развития, промежуточных результатов и понимания влияния на операционную эффективность.

2. Экспертность как конкурентное преимущество:
Эпоха агрессивных продаж завершилась. Сегодня побеждает консультативный подход: глубокая диагностика, системное решение проблем клиента и выстраивание долгосрочных отношений через аккаунт-менеджмент.

3. Data-driven подход к принятию решений:
Интуиция уступает место аналитике. Успешные компании уже давно инвестируют в системы сбора и анализа данных, превращая каждое взаимодействие с клиентом в источник инсайтов для стратегических решений.


Друзья, спасибо за ваше внимание и вовлеченность! Пусть 2026 год принесет вам системные продажи, новых клиентов и зеленые графики в дашбордах!

До встречи в новом году!

Formula 1 и система продаж.

На выходных был на Гран-при Формулы‑1 в Абу-Даби и понял: по сути, Формула‑1 — это гонка инженерии, стратегии, человеческого мастерства и операционной эффективности. Побеждает команда, которая сочетает техническое превосходство с безошибочным исполнением и точным планированием. А система очков — способ измерить, кто на протяжении сезона (24 гонки) демонстрирует лучший баланс. Это гораздо сложнее, чем «кто быстрее приедет, тот и победил».

Это похоже на бизнес и систему продаж: вместо болидов — воронка, вместо трассы — рынок, вместо очков — закрытые сделки. Разберём стратегии, которые реально можно применить.

Квалификация решает половину успеха.
В Формуле квалификация даёт стартовую позицию. В продажах квалификация лида — то же самое: если не понимаем бюджет, сроки и с кем общаемся, дальше будем ехать с последнего ряда.

Позиция на трассе важнее сырой скорости.
Лучше быть первым у ЛПР с понятным решением, чем вторым с идеальным продуктом. Двигаемся итерационно, не грузя клиента тем, что не решает его бизнес‑задачи.

DRS снижает сопротивление сделки.
В гонках DRS уменьшает сопротивление воздуха. В продажах это тёплые интро, кейсы и рекомендательные письма: когда клиент «делит ответственность» с похожей компанией, сопротивление падает.

Пит‑стоп должен быть отточен до секунд.
Команда меняет колёса за 2 секунды, потому что всё подготовлено заранее. В продажах так же: должна работать идеальная ролевая и процессная система, все действия — на повышение эффективности.

Стратегия undercut против overcut.
Undercut — ранний пит‑стоп ради свежей резины и увеличении темпа. Overcut — длинный спринт, чтобы увеличить отрыв, пока соперники на пит-стопе, но с рисками потерять скорость под конец. В продажах для каждой сделки заранее выбираем подход и критерии переключения, особенно в сложных проектных продажах.

Сплит‑стратегии.
У двух пилотов одной команды часто разная тактика. В продажах так же: параллельно тестируем темы писем, форматы предложений и каналы; A/B/С‑тесты дают больше понимания, чем работа одним шаблоном.

Управляем ресурсами, как шинами.
Если «сжёг» шины в начале гонки, к концу останешься без скорости. В продажах ресурс — внимание клиента и наше время: не перегружаем касаниями без ценности, держим правильную частотность.

Рыночные шоки как Safety Car.
Машина безопасности, выезжающая при аварии и снижающая скорость — «дешёвый» пит‑стоп. В продажах шоки и новые вводные — окно для быстрой переупаковки предложения и выхода с актуализированными продуктами.

Отчётность.
В Формуле телеметрия — температура шин, расход топлива, темп круга. В продажах — дашборд воронки и еженедельный разбор метрик для понимании здоровья системы.

Выходит, что в продажах, как и в гонках, выигрывают не самые быстрые пилоты или самые громкие бренды, а те, кто выстраивает правильную стратегию, отрабатывает быстрые процессы и держит дисциплину круг за кругом.