Личностные ограничения для роли руководителя, часть 2

Второе важное ограничение для управленческой роли – низкий уровень общего интеллекта. Это когда человек не умеет анализировать данные, обобщать факты и ситуации, видеть закономерности и противоречия, понимать причины и следствия, логично мыслить и рассуждать. Хотя конкретные действия вполне себе выполнять может. Например, научился лет за десять продавать, или проводить собеседования, или дружить с правильными людьми. И становится начальником. И тут начинается.

Такому руководителю сложно понять, что происходит, почему что-то получается, а что-то нет. А когда принимает решения – не в состоянии просчитать, какие могут быть последствия у этих решений.

Интеллект на позиции руководителя нужен, чтобы в сжатые сроки получать, оценивать и анализировать информацию; быстро ориентироваться в ситуации неопределенности, когда информации недостаточно (а это почти всегда); распределять ресурсы и приоритеты; оптимизировать рабочий процесс, делать работу эффективной, находить новые решения.

Ну и авторитет в коллективе: руководителю с низким уровнем интеллекта может быть сложно его завоевать, если под ним работает какое-то количество «умников». Такой руководитель может быть очень ответственным и лояльным, приятным в общении, уметь дружить и выполнять приказы. Он может обладать и другими полезными качествами, благодаря наличию которых кажется возможным его продвинуть. А оценить интеллект и увидеть базовые ограничения могут далеко не все начальники, принимающие решения о продвижении.

Во взрослом виде интеллект практически не развивается, и это ограничение скорректировать можно только уровнем полномочий. То есть уменьшать возможности принятия решений, не задавать сложных задач, терпеливо ждать, пока руководитель путем проб и ошибок начнет хоть как-то функционировать в своей роли, выработает алгоритмы.

С «нужными» людьми, продвинутыми на управленческие позиции, так и происходит: их берегут, и они умудряются просидеть на своей позиции несколько лет. А дальше – или покровитель куда-то девается, или ситуация меняется уж очень заметным образом, наработанные алгоритмы перестают работать, и проблемы начальника становятся слишком очевидны. Тут возникает идея подучить лояльного и надежного товарища. Но нет. Низкий интеллект – это и про низкую обучаемость тоже. А с возрастом еще и может снизиться уровень работоспособности и гибкости ума.

Руководители с низким интеллектом не реже остальных (тех, у кого средний и высокий уровень интеллекта) попадают в оценку как потенциальный кадровый резерв. Надоедает уже сидеть на одном месте много лет, когда товарищи двигаются по карьерной лестнице. При отсутствии самокритичности им хочется карьерного роста, кажется, что на позиции выше у них лучше получится. Это, конечно, не так. Ведь чем выше позиция – тем лучше надо уметь анализировать и обобщать, и тем меньше конкретных задач и готовых алгоритмов. Но воспринять обратную связь им тоже сложно. А нам, оценщикам, сложно ее в таких случаях давать. Человек ведь не виноват, что не может. И приз желанный не получит. И развиваться уже поздно. Зря напрягался и мучился, переживал стрессовую ситуацию оценки.

Именно поэтому я рекомендую своим клиентам (и сама так делала, когда была руководителем) сначала проводить тестирование, включающее оценку интеллектуальных способностей. И не мучить дорогостоящими и стрессогенными процедурами ассессмента тех, кто уже на тестах показывает низкие результаты по уровню интеллектуальных способностей.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer