Про то, как повлиять на руководителей и про выбор инструментов решения HR-задач. Продолжение.
@ExecutiveTrainer

Так, и что делать, чтобы директора захотели вести себя по-другому, заботиться о сотрудниках и о клиентах? Есть несколько стимулов, которые помогают взрослым людям изменить свое поведение. Первый из них – обратная связь. В аналогичной ситуации, когда я решала задачу изменить подход к работе директоров магазинов, я начала с программ оценки. Сначала по всем магазинам прошли тайные покупатели, которые дали обратную связь о том, как их обслуживали и какие чувства у них после этого остались. И не один раз, а так, чтобы точно обнаружились закономерности в работе торговых команд. Эти отчеты были обсуждены с директорами как наедине, так и в группах (в обезличенном виде). Потом была собрана обратная связь от сотрудников – как они себя чувствуют на работе, какое поведение директоров помогает им быть эффективными. И эту обратную связь мы тоже с директорами обсудили. Тут были и коучинг, и планирование индивидуального развития.

Потом начались тренинги по лидерству: кто такой лидер в магазине, куда он свою команду ведет, на что в себе опирается, с какой позиции выстраивает взаимодействие с сотрудниками, о чем и как с ними разговаривает. А потом у директоров появились KPI (еще один стимул) – какой должна быть удовлетворенность клиентов и персонала, каким должен быть возврат клиентов в этот магазин, как должны расти продажи, чтобы директор получал интересный для него бонус.

Вот после этого у части директоров возник запрос «научите» (а у части не возник – кто-то предпочел действовать самостоятельно). И в магазины пришли тренеры, которые стали обучать практикам менеджмента: как организовать работу в зале, как проводить собрания, как проводить инструктажи, как контролировать работу.

Затем у сотрудников в компании возникла возможность попасть в кадровый резерв. Это очень стимулирует инициативных и целеустремленных. И директоров магазинов тоже стимулирует – они перестают чувствовать себя вне закона и у Христа за пазухой, наблюдая, как новички успешно заменяют матерых волков, почему-то не показывающих нужного компании результата.

Еще один прекрасный стимул изменений для руководителей – это интерес (а иногда и зависть) к чужому успешному опыту. Мы проводили сбор лучших практик и организовывали обмен ими на клубах директоров. Хочешь учиться, но не у тренеров – пожалуйста, учись у коллег. Клубы директоров стимулировали появление в компании новых авторитетов – ролевых моделей, тех, кто успешно добивался целей, с кого хотелось брать пример. Они стали наставниками новеньких директоров… Вот такие воспоминания навеял на меня кейс про управление изменениями.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer