Про разработку модели компетенций

Однажды я выполняла необычный заказ: владелец бизнеса, кроме типовых компетенций, захотел оценить на ассессмент-центре 4 вида мышления у своих топ-менеджеров: стратегическое, системное, критическое и управленческое. Зачем, спросите вы, и откуда такая модель компетенций взялась? А вот. Как говорили в Сбербанке, прилетела задачка. Я почуяла в ней вызов: детально прописать индикаторы для оценки, так, чтобы они точно раскрывали сущности, и при этом, естественно, не пересекались. Прописала, и ассессмент разработала. Всех топов оценили. И заказчика заодно, в индивидуальном формате (захотел тоже).

Оказалось, что большинство успешных в его бизнесе руководителей обладали, скажем корректно, не очень высоким интеллектом. Хотя до ассессмента сомнений в том, что интеллект – это главное, у босса не возникало. Но все-таки время топов, силы консультантов, а также много кислорода и бумаги были потрачены не зря. Сам заказчик критическим мышлением обладал – и свои взгляды под воздействием данных смог пересмотреть. И он в итоге согласился с тем, что в его бизнесе более важны для успеха другие компетенции: целеустремленность и организаторские способности. (В профессиональных сообществах коллеги иногда поднимают вопрос: сколько стоят развивающие мероприятия для владельцев бизнеса? Ну вот).

Когда создается модель компетенций, у первого лица неизбежно возникает искушение заложить в нее побольше тех качеств, которые он считает важными и которые хотел бы видеть в сотрудниках. И под воздействием этого желания, противостоять которому его непосредственным подчиненным практически невозможно, возникают удивительные монстры, в которых намешано буквально все хорошее, что можно придумать, и далекое от реальности, как, собственно, и всегда бывают далеки от реальности идеалы.

Такая модель компетенций посылает сотрудникам четкий сигнал: амбиции первого лица безмерны, удовлетворить их невозможно. Как говорится, всегда есть к чему стремиться! Может, это и неплохо, если цель ─ чтобы реже просили повышения зарплаты 😊 Более существенный недостаток высосанных из пальца первого лица моделей – невозможность строить на их основе HR-процессы. Для качественного отбора, точной оценки, целенаправленного обучения и полезного для компании продвижения все-таки нужны основания, близкие к реальности, помогающие четко определить людей, необходимых для реализации стратегии компании.

Отстаивать реальность и работать на ее стороне – так, чтобы создать полезную модель компетенций – приходится внешнему консультанту. Поэтому в процессе формирования компетенций он должен быть обязательно. А еще в процесс формирования модели компетенций должны быть вовлечены руководители разных уровней, успешные в компании сотрудники («ролевые модели»), лидеры мнений, рекрутеры и те, кто занимаются обучением – наставники, тренеры. Всем вместе им предстоит определить настоящие слагаемые успеха и связать их со стратегией, которую задает генералитет. Обычно эта работа состоит из 3-х этапов: внутренние исследования, сессия вертикально-интегрированной команды, экспертная доработка индикаторов. А начинается все с разговора с заказчиком – HRD или первым лицом.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer