Ошибка найма, которую сделали до первого интервью

Head of legal брали выстраивать правовую стратегию финансовой компании, а через год он разбирал договоры по ночам и в выходные.

Эту историю описывает Мелоди Уайлдинг, коуч руководителей и профессор Hunter College, в свежей колонке для Harvard Business Review.

Ее клиент Крис стал главным юристом в крупной компании: за первый год компания закрыла три крупные сделки подряд. Договоры, комплаенс и регуляторика легли на команду, которая и так работала на пределе, и решать все операционные задачи пришлось самому Крису.

На стратегию, ради которой его звали, времени не осталось.

Разберем этот кейс как инструкцию: что проверить до того, как задача уйдет в поиск.

Руководителя нанимают под одну работу, а достается ему другая: объем, который переходит вместе с креслом, но не попадает в профиль позиции.

В профиле Криса наверняка стояли «выстроить правовую функцию» и «сопровождать стратегию». Три сделки за год не падают с неба, в момент найма они почти всегда уже на горизонте. В описание роли они не попали, и кандидата оценивали под задачу, на которую в реальности почти не осталось часов. Через 9-12 месяцев такой руководитель выглядит как ошибка найма, хотя ошибку сделали раньше, когда ставили задачу на поиск.

Первое. Считайте нагрузку на 12 месяцев вперед, а обязанности описывайте потом. До старта поиска выпишите события, которые точно лягут на роль в первый год: сделки, запуски, проверки регулятора, смену ИТ-систем, уход руководителей смежных функций.

Второе. Проверьте команду -1 до найма. Сколько людей, какая загрузка, кто собирается уходить. Команда Криса говорила «мы на пределе» с первого дня. Значит, компания нанимала руководителя в функцию с дефицитом ресурса, и этот дефицит стоило заложить в бюджет роли, а не в выходные нового директора.

Третье. Разделите роль на «строить» и «тушить» и назовите пропорцию. Если 70% времени уйдет на операционку, вам нужен сильный операционный руководитель, и стратег с яркой биографией окажется в этой роли переплатой. Если нужен именно стратег, закладывайте ему заместителя или подрядчиков с первого месяца.

Четвертое. Спрашивайте кандидата про пик нагрузки и его переговоры наверху. Уайлдинг считает частью работы топа умение честно показать совету и CEO, что под угрозой и какой ресурс нужен.
Сильный ответ на вопрос про работу под давлением содержит конкретные решения: перенесенный дедлайн, привлеченного подрядчика, задачу, переданную другому подразделению.

Самый рискованный ответ на вопрос из четвертого пункта звучит как самый надежный: «Вытащил все сам, три месяца без выходных, сдали в срок».
Собственник слышит преданность делу. А стоило бы услышать модель работы, которая масштабируется только личным временем руководителя.

В новой компании у этой модели будет тот же потолок. Такого кандидата стоит очень аккуратно брать в роль с тяжелым первым годом.

Кресло руководителя всегда передается вместе с тем, что на нем уже лежит. Разница только в том, кто первым увидит реальную нагрузку: собственник, пока озвучивает профиль позиции, или новый директор в свою первую неделю.

Execburo