TGViewer
Channel Public Channel
Механика Эволюции Бизнеса

Механика Эволюции Бизнеса

@evomech

Помогаю бизнесу расти кратно, устраняю хаос.
В канале собираю Механику Эволюции: делюсь мыслями, инсайтами, опытом. Во многом это про организации, продукты, адаптивность, кратный рост, масштабирование, эволюцию бизнеса.
Для связи: @Eremin_Aleksandr
Subscribers
263
Photos
42
Videos
1
Links
22

Showing posts older than #21 · Back to latest

Older Posts 15 shown
Post #19 118
Сознание новичка. Перевод фрагмента из книги Рика Рубина «The Creative Act: A Way of Being» (перевод Саддам Вноздревич)

Около трёх тысяч лет назад в Китае изобрели настольную игру-стратегию Го. Есть мнение, что придумали её военачальники, которые, разрабатывая план военной кампании, для наглядности клали на карту камешки. Это не только старейшая из известных настольных игр, но и самая сложная.
С появлением искусственного интеллекта задача научить компьютер побеждать человека в Го стала священным Граалем для разработчиков. Поскольку комбинаций в данной игре больше, чем атомов во Вселенной, долгое время считалось, что ни у одного компьютера не хватит мощности, чтобы победить опытного живого игрока.

Пытаясь решить эту проблему, учёные создали программу под названием AlphaGo. В программу загрузили 10000 известных сценариев игры, затем компьютер обучался, играя сам с собой, и таким образом подготовился к встрече с действующим чемпионом мира.
Во втором матче, на 37 ходе машина столкнулась с необходимостью принять решение, определяющее весь дальнейший ход игры. Существовало два очевидных решения. Ход А означал, что компьютер выбрал тактику нападения, ход Б предполагал защитную тактику. Однако вместо этого компьютер выбрал третий вариант, сделав ход, который никто не делал за все три тысячи лет существования игры. «Ни один человек не сделал бы такой ход» - говорили эксперты. Все наблюдавшие за игрой решили, что компьютер совершил ошибку. Это был очевидно плохой ход.
Гроссмейстер был так потрясён, что встал и вышел из комнаты. В конце концов, он вернулся, но его обычная уверенность исчезла. Он был в явном замешательстве. Позже, проанализировав игру, эксперты пришли к выводу, что именно этот ход позволил искусственному интеллекту выиграть матч. По итогам состязания компьютер победил гроссмейстера с разгромным счётом, выиграв четыре из пяти матчей.
Впервые услышав об этом, я не смог сдержать слёз от нахлынувших на меня эмоций. По размышлении, я понял, что эта история свидетельствует о силе неискушённого творческого разума.
Что именно позволило машине предпринять ход, который никто не сделал за тысячи лет существования игры? Это была не столько вычислительная мощь машины, сколько тот факт, что машина обучалась игре с нуля, без тренера, ей не давали уроков, основанных на опыте предыдущих поколений игроков. Искусственный интеллект придерживался только правил игры, а не миллионов сопутствующих культурных норм. Он не принимал во внимание сложившиеся за три тысячи лет традиции и обычаи игры. Он не знал, как правильно играть. Его не сдерживали ограничивающие убеждения.
Описанный случай стал не просто знаменательным событием в области разработки искусственного интеллекта. Это был первый случай, когда в Го играли, используя полный спектр возможностей. Начав фактически с чистого листа, AlphaGo смогла изобрести новый подход к игре, и навсегда изменить её. Если бы её учили играть люди, она, скорее всего не победила бы в турнире.
Один из экспертов так прокомментировал случившееся: «После того, как человечество провело несколько тысяч лет, развивая тактику игры в Го, компьютеры доказали, что всё это время мы глубоко ошибались… Я бы осмелился заявить, что ни один человек не постиг истинной сути этой игры.»
Чтобы увидеть то, чего ни один человек не видел ранее, чтобы узнать то, чего никто не знал до вас, чтобы творить так, как этого никто до вас не делал, вам может быть необходимо научиться видеть как в первый раз, постигать знания так, как будто вы никогда ничему не учились, творить руками, которые будто бы никогда не творили.

Это и есть сознание новичка – одно из наиболее труднодостижимых для творца состояний, именно потому, что оно в числе прочего требует абстрагироваться от всего, чему научил нас опыт.

Путь к сознанию новичка лежит через чистое, по-детски наивное состояние неведения. Жить настоящим моментом с как можно меньшим количеством устоявшихся убеждений. Видеть вещи такими, какие они есть, вне контекста. Настраиваться на то, что вдохновляет нас в данный момент, а не на то, что по нашему мнению должно сработать.
  • 👍 3
  • 🔥 1
Post #17 120
Привет.
Ниже приведу потрясающе офигенный текст. 💥💣🧨
ATTENTION! LONG READ! 🤓

Почти каждый день в работе с командами и собственниками бизнеса я вижу что-то похожее на выдержку из книги, что дам ниже.
Каждый день я слышу такое:
"Мы знаем... ", "У меня есть опыт... ", "Так не работает", "Да все здорово, но у нас это не будет так работать", "У нас уникальный случай" и пр.
И вся моя работа зачастую сводится именно к тому, чтобы пробудить голос детской непосредственности и незнания. Вопреки переоцененности важности вашего опыта.

Текст из книги Эрика Рубина (см. следующие посты), потрясающе глубок, несмотря на простоту изложения. Пример красноречив и должен заставить задуматься и Предпринимателей и Продактов, да и в общем всех, кто периодически сталкивается с решением творческих задач.

Прямо высвободите себе минут 10-15 на прочтение и осознание ключевых вещей ниже.

P. S. Важно отметить, что я прибегаю к цитированию других людей только в тех случаях, когда пережил похожее сам и мне откликнулись настолько сильно, что я "подпрыгнул" от того сколько параллелей я увидел с моей реальностью. А ещё, когда понимаю, что сам лучше, скорее всего, описать это не смог бы. Да и зачем изобретать велосипед, когда рядом есть великие?

Читаем и проникаемся простотой и мудростью...

P.P.S. Эрик Рубин - один из самых влиятельных и успешных музыкальных продюсеров современности.

#цитируювеликих
  • 👍 4
  • 🔥 2
Post #16 103
Рубрика: Кейс.

Несколько месяцев работали с клиентом в трекинге. Работали с целями и ограничениями. Продакт Оунер (и фаундер продукта) определил цели и мы двигались к ним. Точнее он. Точнее он думал, что двигается. Но нет. Пришло время осознания, сроков, действий и тлена...

Одной из важнейших частей фреймворка трекера является поиск ограничений на пути к достижению целей, подсвечивание их клиенту, и провоцирование работы с ними. Почему так? Запишу видос (спойлер) 😃

Однако, бывает и такое, что необходимо клиенту дать время на ошибки, на действия или бездействия. Для чего? Чтобы осознал и подгорело. Есть вещи, которые ну не заходят со слов. Надо тупо пережить и "сжечь" деньги. Получить личный опыт.

Вчера в сессии произошёл прорыв и очень болезненные осознания. Клиент пришел к тому, что на самом деле, ограничения лежат в головах основателей. 😒
Чтобы двигаться дальше, нужно их устранять, иначе все остальные действия бессмысленны и не принесут результатов. И что нужно ещё раз переосмыслить цели и посмотреть через их призму на все действия или бездействия, что они совершали.

Делюсь частью инсайтов в скрине.
Полезно тем, кто предпочитает учиться на чужом опыте.

... Но это не точно... 😂

#кейс #жизнькаконаесть #инсайтыклиентов
  • 👍 6
  • ❤ 1
Post #15 141
Остановись вот сейчас.
Прекрати прыгать с канала на канал и скроллить! Дай себе паузу. Драгоценную редкую паузу прочитать короткое и задуматься - просто поразмышлять.
Если нет сейчас времени, вернись и сделай себе падарок.

Прибегну к мудрости старцев из глубины времен:

"Жизненная позиция и характерная черта человека, непричастного к мудрости: он ожидает пользы или вреда не от самого себя, а от внешних обстоятельств. Жизненная позиция и характерная черта философа: всякую пользу и вред он ждёт от самого себя".

Из "Энхиридиона" Эпиктета.

Время на рефлексию от прочитанного - твоё. 😉🤔

#цитатывеликих
  • 👍 7
  • 🔥 1
Post #14 171
Серия статей из 3-х частей, основанная на реальном кейсе.

Как менеджмент и KPI's в корпорациях вредят компаниям и мешают им зарабатывать. Часть 3. “Антипаттерны”.

(Продолжение. См. начало в серии статей “Как менеджмент и KPI's в корпорациях вредят компаниям и мешают им зарабатывать”, ч.1 “Тревожные звонки” и ч.2 “Развязка”.)

А вот и третья часть подъехала. Букав получилось чуть больше, чем влезает в пост в телеграм, поэтому не стал бить опять на несколько постов. Вместо этого, предлагаю вам перейти в мой канал на Dzen и прочитать там всю статью целиком. 😉

https://dzen.ru/a/ZOzxphHv0DutAXdk?share_to=link

#целеполагание
  • 🔥 4
  • 👍 1
Post #13 148
рис. Начинать лечить воронку необходимо с конца
Post #12 164
Серия статей из 3-х частей, основанная на реальном кейсе.

Как менеджмент и KPI's в корпорациях вредят компаниям и мешают им зарабатывать.
Часть 2. “Развязка”

(Продолжение. См. начало в ч.1 “Тревожные звонки”.)

Идем дальше…
Раскапывая текущие проблемы и нежелательные явления, по цепочке связей добираемся до того, что наблюдаются проблемы с качеством продукта (сопровождаемые большим объёмом нерешаемого техдолга), которые влекут отток клиентов.
Естественно, это начинает вызывать у меня целый ряд вопросов из серии:
– Ну и что, что низкое качество продукта? Ну и что, что отток? В чем проблема? Есть ущерб?
Выясняем, что все это ведёт к эффекту снежного кома в коде, недополучению прибыли, репутационным рискам и пр.
– Посчитать в деньгах недополучение прибыли можно? Есть понимание LTV? Есть понимание сколько клиентов утекает из-за качества?

Зная LTV и оттоки, которые происходят именно по причине низкого качества продукта, легко выйти на оценку ущерба. Договариваемся, что Продакт Оунер посчитает LTV, оттоки, ущерб и посмотрит гипотетическую вилку потерь.
Возвращается через некоторое время, озвучивает цифру. Волосы мои на всех частях тела шевелятся и вздымаются. Фигурируют шоковые девятизначные цифры в годовом разрезе.😳 Перепроверились. Сходится.
Фактически, это означает, что Оунер и его организация ходят пешком по золоту. Т.е. они уже "сожгли" какое-то количество денег на то, чтобы привлечь клиента и вместо того, чтобы продолжать накачивать воронку на вход трафиком, ее, очевидно, необходимо "лечить" с конца - там лежит "Золотой Эльдорадо", который позволит организации сделать кратное увеличение дохода.

(См. рисунок "Начинать лечить воронку необходимо с конца")

Для меня выглядит так, что вместо того, чтобы соблюдать план поставок нового функционала (за который уже зуб дали), нам нужно значительную часть команды сфокусировать на стабилизации системы и продукта, устранении технического долга, естественно, предварительно выяснив у "отвалившегося" клиента, что доставляло ему наибольшую боль. Т.е. фактически нам необходимо подчинить систему ключевому ограничению и устранить его.

– Сможешь подчинить систему устранению этих ограничений? - спрашиваю.
– Хм, не уверен. – Отвечает мне Оунер.
– А что мешает?
– Уже есть коммитмент ("зуб дали") и директор цели менять не будет. У нас иначе не работает.
– Но ваши цели прямо противоречат друг другу. Поставка нового функционала и накачка новых клиентов будет вредить. Новый функционал будет создавать снежный ком говнокода и повышать нестабильность системы. Увеличение числа клиентов будет вести к увеличению потерь, плюс снижение лояльности и репутационные риски... Может сходишь поговорить?
– Ну давай схожу.
Проходит неделя.
– Сходил?
– Сходил...
– И что будете делать?
– Ничего.
– В смысле, ничего?
– Вот так... Ничего. Цели менять не будем. Ресурса лечить качество нет. Нужны поставки.
Пауза.
– Думаешь боится?
– Да, думаю боится.

Занавес…

Надеюсь, дорогой читатель, тебе понятно, чего именно боится директор, ибо именно в этом месте обычно начинается политика. 🤷‍♂️
Для тех, кому не понятно - боится наездов сверху и увольнения. Ибо признание такого рода ошибки равносильно для него росписи в личной некомпетентности.

Но означает ли признание ошибок и смена целей некомпетентность? Что на самом деле становится некомпетентностью?
Такие дела…

(Продолжение в ч.3 “Антипаттеры”. В ней проведу небольшой анализ и выделю проявившиеся в кейсе антипаттерны.)

#цели #целеполагание #kpi #okr
  • 👍 4
Post #11 117
Рис. "Богач и шапки" к статье "Как менеджмент и KPI's в корпорациях вредят компаниям и мешают им зарабатывать". Часть 1. “Тревожные звонки”
  • 😁 2
Post #10 129
Серия статей из 3-х частей, основанная на реальном кейсе.

Как менеджмент и KPI's в корпорациях вредят компаниям и мешают им зарабатывать.
Часть 1. “Тревожные звонки”

Замечали ли вы вредоносное влияние (оплачиваемых) KPI's в организациях? Наблюдали ли вы, как менеджмент буквально мешает компании зарабатывать своими действиями или их отсутствием? Придавали ли вы значение тому, насколько плохо порой в корпорациях построено целеполагание? Нет? Тогда, возможно, я покажу вам альтернативную реальность. Располагайтесь поудобнее. Будет интересно. 😉

Недавно, разговорились с одним знакомым Продакт Оунером цифрового продукта одной крупной финтех организации и он, зная про мою практику бизнес-трекинга, попросил помочь выявить ключевые ограничения, которые мешают идти продукту к целям (то, что хорошо умеют делать бизнес-трекеры). Мы начали с ним углубляться и, для начала, пошли разбираться с целями. Первые тревожные звонки прилетели, когда мы описали все его KPI's. Следует понимать, что в абсолютном большинстве случаев на корпоративном рынке, когда мы говорим про KPI's, мы имеем в виду не просто индикаторы, мы говорим о целях, на которые завязана мотивация, а соответственно и премии.

Тревожный звонок 1
Начнём с того, что всего было 10 штук KPI’s. Сразу почему-то вспоминаю мультик про 10 шапок из одной шкуры.

(См. рисунок "Богач и шапки")

Ну никак мы не хотим осознавать старую мудрую поговорку про зайцев... Фокус - наше все. По моему мнению, 10 целей - это слишком много, чтобы показывать существенные результаты. Такое количество целей расфокусировывает, развивает неврозы и, как правило, не приводит нас к желаемым результатам. Посмотрите этот славный мультик, он в целом неплохо отражает часть сути.

Тревожный звонок 2
Цели очевидно противоречили друг другу. Но, похоже, это очевидно не для всех, т.к. видел подобные цели в разных организациях и неоднократно.
Среди KPI's я обнаружил такие показатели:
* Рост дохода (х раз);
* Увеличение числа клиентов;
* NPS (всеми страстно любимая пустышка);
* Что-то там про качество кода;
* Что-то там про поставки нового функционала (темп сгорания бэклога и объем поставки);
* Что-то там про снижение багов;
* и пр.

(Довольно распространенный, надо сказать, набор KPI’s)

Формулировки немного изменены. Цифры и точное описание не имеют для нас значения в данном кейсе. Куда важнее суть и смыслы.
В подобных ситуациях всегда хочется спросить, как связаны поставки функционала и доход? Как поставки будут влиять на него? А не вынуждаем ли мы такой целью команды регулярно поставлять нам неведомую хрень с непонятным эффектом? К бабке не ходи, команды будут стремится закрыть этот KPI, особенно, если на это завязана их премия. Будут ли поставки полезными и несущими ценность? Вообще не факт! Но они старательно будут находить себе работу и KPI будут стараться "позеленить". Видел на множестве команд.
Точно ли нам нужен рост клиентов, чтобы повлиять на рост выручки? "Ну конечно!" - вероятно, скажете вы. "А вот и не факт!" - скажу вам я. Все сильно зависит... Порой эти два показателя могут очевидно конфликтовать между собой. Иногда, нам бывает нужно прекратить наращивать темп и объем привлечения, дабы воронка не захлебнулась и все это не начало работать на нас со знаком "минус". Спорно? Давайте двинемся дальше. Кейс покажет кое-что интересное.
Цель про соответствие (качество) кода даже комментировать не хочу. Хорошо, что нет KPI на посещение работы и выполнение трудовых обязанностей. Плюс ко всему, пока не видел ни одной адекватной метрики, позволяющей реально оценить именно качество кода.

Тревожный звонок 3
То, как мы будем проверять достижение некоторых из поставленных в KPI целей не очевидно и не прозрачно. Зачитить ради получения премий план поставок и "что-то там про качество кода" вполне тривиальная задача.

(Продолжение в ч.2 “Развязка”. В ней проведу более глубокий разбор и выявление ключевого ограничителя.)

#цели #целеполагание #kpi #okr
  • 👍 4
Post #9 106
Привет.
Анонс.
В продолжение разбора голосования, хочется раскрыть тему целей и воронки и наглядно на примере показать, почему важно более внимательно и ответственно относиться к целеполаганию и почему стоящие рядом цели в виде количества клиентов и увеличения дохода могут оказаться полнейшей дичью.
А еще то, почему важно следить за своей воронкой в бизнесе и понимать все ее составляющие. Иначе незнание и непонимание воронки сулит вам совершенно бесполезными и вредоносными решениями и целеполаганием, иногда ценой в девятизначные цифры...

Все как я "люблю" - отапливание деньгами мирового океана.

Сегодня опубликую кейс, который прошел лично и который наглядно демонстрирует, чем может отсвечивать некомпетентность в целеполагании и как система мотивации завязанная на KPI способна нести вам убытки. Охренительные!

to be contiued 😉
  • 👍 6
Post #8 159
Сделал небольшой разбор по результатам опроса в продуктовом комьюнити банка. В опросе задавал вопрос: "Что, по вашему мнению, самым критичным образом влияет на рост продукта/бизнеса?"
Результаты опроса и порадовали и удивили одновременно. Увидел любопытные парадоксы относительно того, что продакты думают, и как на самом деле действуют. Собственно этому посвятил короткий 15-ти минутный разбор.
Если любопытно, присоединяйтесь. 😉

https://youtu.be/CFujyk9QGcI?si=PYAa86RDUi6h1BgI
YouTube Разбор голосования в продуктовом комьюнити "Что критично для роста бизнеса?" Провожу разбор результатов опроса: "Что, по вашему мнению, самым критичным образом влияет на рост продукта/бизнеса?" Опрос был запущен 28.07.2023 в продуктовом комьюнити одной Финтех организации.
  • 👍 6
Post #6 209
Неопределенность или "игра в бабу Вангу".

Сегодня хочется поразмышлять о неопределенности. Буду это делать в контексте IT.
Заметил, что есть люди, которые категорически не хотят принимать факт неопределенности. Когда я говорю “принимать”, не имею в виду простое понимание этого факта, а говорю об осознании и встраивании этого в жизнь.
О чем это?
Такая безобидная, на первый взгляд вещь, приводит к двум, как мне кажется, последствиям:
1. Начальник-подчиненный, заказчик-исполнитель и другие виды взаимоотношений обречены на бесконечный конфликт.
2. Непризнание факта лишает нас возможности работы с ним.

Давайте разбираться.

1. Часто встречаю, как не выдерживаются обещанные сроки, объемы, качество… И, кажется, все уже давно поняли, что так не работает и в сроки ничего не будет выполнено. Что все может пойти не так, что-нибудь “выплывет”, случится, проявится, что даже и не предвидели и т.д. Поняли, но похоже не осознали это. Обе стороны продолжают вписываться в заведомо ложные правила игры. Одни продолжают себе врать и обманываться - требовать жестких обещаний, другие продолжают обманывать и давать эти “твердые” обещания. Естественно, конфликт неизбежен.
”Ты не сделал, что обещал - ты никакой исполнитель.” И пр. Но “Игра в бабу Вангу” продолжается в условиях, когда никто не умеет ничего предсказывать наверняка, тем более про сроки.
Продолжаю видеть как “горят” и “ломаются” люди под тяжестью этих обещаний, уходя в сверхурочные и вытаскивая обещанное ценой личного физического и/или психического здоровья, ценой личной жизни.
А далее травмы типа:
Я говно - я не справился.
Я ни на что не гожусь.
Я уже ничего не хочу.
Я не знаю, чем хочу заниматься.
Я устал(а), хочу лечь и хочу спать год.

А человек всего-то навсего боролся с космосом. :))

2. Вместо того, чтобы уже наконец признать факт, что неопределенность нашей жизни слишком высока, чтобы давать прогнозы и подписываться под ними кровью, и начать работать с неопределенностью иначе, мы продолжаем действовать, как прежде - как умеем. Уж очень заманчива и соблазнительна сладкая иллюзия определенности. И “козла отпущения” найти легко. И наказать есть кого. Если что - голову с плеч и продолжим жить как жили. Игра в эту ложь удобна и привлекательна, особенно, когда ну очень не хочется ничего менять и переосмысливать. Сложнаааа. 🙂

Мы в т.ч. продолжаем игнорировать исследования, что человек не способен адекватно прогнозировать далее, чем на две недели. Да и на две - не очень…

Однако, признание факта неопределенности открывает нам удивительную вселенную. Ведь если мы признаем подобный факт, и намерены работать с этой “новой” реальностью, то оказывается, уже есть практики и подходы, позволяющие минимизировать неопределенность и работать с ней в том объеме, в котором мы способны. Оказывается, планировать можно и нужно и в таких условиях, необходимо лишь пересмотреть наше отношение к самому планированию и его объемам. Можем перестроить процессы и подчинить их в т.ч. этому факту. (Подобные практики - не предмет этой статьи, останавливаться не буду).

Так, стоп! Но это же тогда придется что-то делать, разбираться, заморачиваться… Нафиг. Живем, как жили.

Вот и выходит, что не признавать некоторые объективные штуки - это намного легче, потому, что никакая ответственность не возникает. А следовательно и делать ничего не надо.
Уфф... Можно не эволюционировать. 😜

#неопределенность
  • 🔥 3
  • 🤩 1
Post #5 155
Привет.🙌
Есть вещи давно осознанные великими. Ниже мне хочется привести цитату, которая в полной мере описывает всю сложность и многогранность нашей человеческой природы. Именно она не редко становится камнем преткновения при выстраивании отношений и взаимопонимания. Лишь понимание этой природы и ее комплексности, на мой взгляд, способно облегчать нам путь. Ведь понимание и признание (принятие) вещей - часто половина решения.

"Между тем, что я думаю,
тем, что я хочу сказать,
тем, что я, как мне кажется, говорю,
тем, что я говорю,
и тем, что вы хотите услышать,
тем, что, как вам кажется, вы слышите,
тем, что вы слышите,
тем, что вы хотите понять,
тем, что вы понимаете,
стоит десять вариантов возникновения непонимания.
Но все-таки давайте попробуем…"

"Империя ангелов" Бернар Вербер

#цитатывеликих #вербер
  • 👍 2
  • 🔥 2
Post #4 115
Привет всем! 🙌
Я - Александр Еремин - Agile коуч и Бизнес трекер.
В этом канале я буду:
* разбирать ситуации в организациях, нацеленные на рост и развитие;
* публично рефлексировать по поводу полученного опыта;
* публиковать то что понял, изучил, осознал;
* формулировать Механику Эволюции.
В основном это про организации, продукты, гибкость, рост, масштабирование, эволюцию бизнеса, и про человека во всем вот этом и про наше мышление. Про природу и механизмы работы этих вещей.
Кто я такой:
* в настоящее время работаю в роли Agile коуча в крупном банке и развиваю частную практику бизнес трекера;
* в 23 года построил свой первый бизнес. Потом было еще несколько;
* имею опыт провалов бизнеса;
* по первому образованию я инженер-конструктор. Второе получал в бизнес-школе Вышки по специальности "Управление проектами и развитием бизнеса";
* кроме основного образования много где и чему еще обучался - здесь утомлять не буду.
* имею сертификации в коучинге, Фасилитации, Канбан, OKR, Lean DS, Оргдизайне и пр.

Будем знакомы. 😉
  • ❤ 5
  • ❤‍🔥 1
  • 👏 1
Post #1
Channel created
Threads Profile ViewerView any public Threads profile without an account.Open ThreadLook →Writing with AI? Make it sound human.Metric37 rewrites AI drafts so they read naturally. Free AI detector, 1,500 words free.Try Metric37 →