Серия статей из 3-х частей, основанная на реальном кейсе.

Как менеджмент и KPI's в корпорациях вредят компаниям и мешают им зарабатывать.
Часть 2. “Развязка”

(Продолжение. См. начало в ч.1 “Тревожные звонки”.)

Идем дальше…
Раскапывая текущие проблемы и нежелательные явления, по цепочке связей добираемся до того, что наблюдаются проблемы с качеством продукта (сопровождаемые большим объёмом нерешаемого техдолга), которые влекут отток клиентов.
Естественно, это начинает вызывать у меня целый ряд вопросов из серии:
– Ну и что, что низкое качество продукта? Ну и что, что отток? В чем проблема? Есть ущерб?
Выясняем, что все это ведёт к эффекту снежного кома в коде, недополучению прибыли, репутационным рискам и пр.
– Посчитать в деньгах недополучение прибыли можно? Есть понимание LTV? Есть понимание сколько клиентов утекает из-за качества?

Зная LTV и оттоки, которые происходят именно по причине низкого качества продукта, легко выйти на оценку ущерба. Договариваемся, что Продакт Оунер посчитает LTV, оттоки, ущерб и посмотрит гипотетическую вилку потерь.
Возвращается через некоторое время, озвучивает цифру. Волосы мои на всех частях тела шевелятся и вздымаются. Фигурируют шоковые девятизначные цифры в годовом разрезе.😳 Перепроверились. Сходится.
Фактически, это означает, что Оунер и его организация ходят пешком по золоту. Т.е. они уже "сожгли" какое-то количество денег на то, чтобы привлечь клиента и вместо того, чтобы продолжать накачивать воронку на вход трафиком, ее, очевидно, необходимо "лечить" с конца - там лежит "Золотой Эльдорадо", который позволит организации сделать кратное увеличение дохода.

(См. рисунок "Начинать лечить воронку необходимо с конца")

Для меня выглядит так, что вместо того, чтобы соблюдать план поставок нового функционала (за который уже зуб дали), нам нужно значительную часть команды сфокусировать на стабилизации системы и продукта, устранении технического долга, естественно, предварительно выяснив у "отвалившегося" клиента, что доставляло ему наибольшую боль. Т.е. фактически нам необходимо подчинить систему ключевому ограничению и устранить его.

– Сможешь подчинить систему устранению этих ограничений? - спрашиваю.
– Хм, не уверен. – Отвечает мне Оунер.
– А что мешает?
– Уже есть коммитмент ("зуб дали") и директор цели менять не будет. У нас иначе не работает.
– Но ваши цели прямо противоречат друг другу. Поставка нового функционала и накачка новых клиентов будет вредить. Новый функционал будет создавать снежный ком говнокода и повышать нестабильность системы. Увеличение числа клиентов будет вести к увеличению потерь, плюс снижение лояльности и репутационные риски... Может сходишь поговорить?
– Ну давай схожу.
Проходит неделя.
– Сходил?
– Сходил...
– И что будете делать?
– Ничего.
– В смысле, ничего?
– Вот так... Ничего. Цели менять не будем. Ресурса лечить качество нет. Нужны поставки.
Пауза.
– Думаешь боится?
– Да, думаю боится.

Занавес…

Надеюсь, дорогой читатель, тебе понятно, чего именно боится директор, ибо именно в этом месте обычно начинается политика. 🤷‍♂️
Для тех, кому не понятно - боится наездов сверху и увольнения. Ибо признание такого рода ошибки равносильно для него росписи в личной некомпетентности.

Но означает ли признание ошибок и смена целей некомпетентность? Что на самом деле становится некомпетентностью?
Такие дела…

(Продолжение в ч.3 “Антипаттеры”. В ней проведу небольшой анализ и выделю проявившиеся в кейсе антипаттерны.)

#цели #целеполагание #kpi #okr