О делегировании, которое на самом деле работает

Умение делегировать задачи и ответственность – одна из самых недооценённых компетенций руководителя. Особенно в инжиниринге, где велик соблазн держать все ключевые решения при себе, мол, «сам сделаю точнее и быстрее». Но это ловушка – компания, где всё держится на нескольких людях, не масштабируется. Сегодня расскажу про конкретный инструмент делегирования, который мы сейчас выстраиваем в Центре «Северсталь Инжиниринг».

🔹12 сегментов, в которых мы хотим вырасти кратно

Мы определили 12 приоритетных рыночных сегментов для развития наших инженерных решений. Объединяет их одно: значимое металлопотребление и высокий потенциал для уникальных решений из металла. Пример такого сегмента – ДТИ, дорожно-транспортная инфраструктура.

По каждому из 12 сегментов нужно проработать и реализовать полноценную стратегию развития. Задача огромная, и решать её силами исключительно топ-менеджмента – значит распылить фокус. Поэтому мы пошли другим путём.

🔹Как устроено делегирование

На каждый сегмент назначен лидер, сотрудник «Северсталь Инжиниринга», которому мы доверили провести сегмент через три последовательных этапа.

1️⃣ Первый этап – определить амбициозную цель, ради которой вообще стоит затевать «игру» в этом сегменте. Качественно цель всегда одна – рост металлопотребления. Количественно – кратный рост от текущего уровня.

Методика простая: смотрим на динамику рынка в сегменте, на западный опыт применения сталей (там металлопотребление, как правило, выше), и ставим цель применить лучшие практики с поправкой на прогноз рынка в России. В итоге получаем цели, которые заставляют нас искать уникальные решения для клиентов.

2️⃣ Второй этап – определить стратегию, которая поможет достичь эти цели на горизонте пяти лет. Стратегия – это основные точки приложения усилий и ресурсов: какие решения нужно создать, какое у них будет уникальное торговое предложение, как мы выведем их на рынок, каким сервисом обеспечим клиентов.

3️⃣ Третий этап – организовать периодический контроль исполнения стратегии и её корректировку. Раз в квартал мы разбираем каждый сегмент: сравниваем фактическое состояние с плановым. Если есть отставание – формулируем уроки. Если опережение – благодарим команду за результат и распространяем лучшие практики на остальные сегменты.

🔹Зачем всё это

Такой подход решает сразу несколько задач:

1) Он стандартизирует работу по всем 12 сегментам.

2) Подход вовлекает перспективных руководителей среднего звена в задачи стратегического уровня – это и есть настоящее делегирование.

3) Топ-менеджмент остаётся в курсе изменений, не погружаясь в операционку.

4) Мы фокусируем усилия на улучшениях, а не распыляем внимание.

С одной стороны, все эти шаги звучат очевидно. С другой, очень редко получается превратить такие вещи в регулярную систему. Посмотрим, получится ли у нас. В одном из следующих постов расскажу подробнее о первых результатах.

Хорошей оставшейся рабочей недели, коллеги!

#Философия_инженера