Когда речь заходит о планировании, важно понимать: каждая структура компании — это не просто список сотрудников, а набор конкретных функций, которые кто-то должен выполнять.

Если функционально структура компании состоит из управлений (производство, продажи, финансы, маркетинг, логистика и пр.), а управления состоят из отделов, то:

🔵на управление в среднем приходится 25–30 функций (видов работ)
🔵на отдел — 8–10 функций,
🔵а на одного сотрудника — 2–5

📝Проблема в том, что отдельный человек редко одинаково хорошо выполняет все свои функции.
Одни задачи даются легко, другие выполняются медленно, а какие-то и вовсе требуют переобучения.

Почему так?
Потому что быстро и качественно научиться делать 3–5 разных видов работ сложно. Процесс начального обучения занимает месяцы, а не недели.

❤️Хороший пример — продажи. При сложном ассортименте и непростой CRM (система управления отношениями с клиентами) полное обучение даже мотивированного сотрудника может занять 10 месяцев и больше.
Испытательный срок в 3 месяца даёт лишь поверхностное представление о его реальной профпригодности.

💬Вывод: когда руководитель распределяет работу, он должен учитывать не только «что нужно сделать», но и кто реально способен это сделать качественно и в срок. Это не про абстрактное планирование, а про тонкую настройку реальных процессов.💬