Про эффективную систему мотивации в подразделении. Корпоративная система мотивации в большинстве российских компаний, кроме продвинутых технологических компаний, неповоротлива, неточна и, чаще всего, запаздывает. Почему во многих компаниях есть проблемы с эффективностью мотивации? Даже в средней компании существует 20-25 отделов с разной работой и результатами. Выстроить сильную систему для всех не получается. У финансистов, бухгалтерия и казначейство должны иметь разную систему мотивации, у юристов, договорники и судебники также должны иметь разную систему мотивации и т.д. Руководителю подразделения нужно постепенно достроить к корпоративной мотивации более эффективную, точную и быструю мотивацию, работающую в его подразделении. Ситуация кризиса сильно ограничивает возможности компаний стимулировать сотрудников премиями и, значит, требует еще большее внимание уделить нематериальной мотивации. Давайте уточним, за что нужно мотивировать сотрудника. Как правило, в российских компаниях мотивируют за: большой объем работы; достижение значительных результатов; достижение успехов по проектам и дополнительным задачам; решение проблем; так надо (в этом месяце других героев нет). На практике встречается много пограничных ситуаций, когда непонятно, нужно мотивировать или нет. Поэтому следует разобраться в этапах процесса мотивации. Этапы следующие: система мотивации создана (в документе или по договоренности); сотрудникам ставится задача – под мотивацией; идет работа; после выполнения работы – измеряем результаты; если результаты соответствуют или превышают задание – мотивируем. Если не так – то получается частичная, чаще всего последующая мотивация. Реальный пример из строительной отрасли. Приходит к директору инвестиционно-строительной компании заместитель с информацией и просьбой: начальник отдела Иванов работал как зверь – смог в госорганах зарегистрировать дополнительные площади в котельной +300 кв. м дополнительно (фактически появился дополнительный актив). Нужна премия. Директор отказал. Аргументы решения директора: почему об этой задаче и предстоящем трудовом подвиге не сообщили заранее; это вариант с последующей, а не полной мотивацией, информации для принятия решения о премии недостаточно. Возможный вариант понимания ситуации директором – Иванов сам в свое время создал проблему, а заместитель директора не захотел докладывать. На первое место в общем, централизованном циклическом процессе развития персонала нужно ставить работу по устранению демотиваторов. Во многих российских компаниях существуют демотиваторы такой силы, которая не может быть преодолена вполне приличной системой мотивации. Обычно сильными демотиваторами персонала являются: хамство и грубость руководства; частая смена правил игры в компании; длительная несправедливость; отсутствие условий для эффективной работы. Работа по устранению демотиваторов может
быть построена следующим образом. Сначала для анализа и понимания следует раздать материалы – перечень демотиваторов (полный – 7*4=28 или меньший) основным руководителям, попросив их оценить наличие отдельных демотиваторов в компании по шкале: сильно влияют\средне влияют\мало влияют. Если выявлены «сильно влиятельные»/«влиятельные»демотиваторы: 1. каждому руководителю подготовить 4-5 предложений по решению выявленных проблем; 2. провести аналитическую сессию вдали от рабочих мест и проанализировать демотиваторы и возможности по их устранению; 3. сравнить как выявленные демотиваторы влияют на развитие компании; 4. составить план работ (внутренний или с консультантами).