«Налог на токсичность»: компании с плохой внутренней культурой вынуждены платить сотрудникам в среднем на 10% больше просто для того, чтобы люди вообще соглашались туда идти.

Когда в 2024 году я поняла, что мы как агентство начинаем немного захлебываться в количестве задач и процессов, а уровень вовлеченности и качество подрядчиков были не такими, под которыми хотелось бы ставить свою подпись, я подумала, что пора основательно собирать штатную продакшн-команду.

Плюс этот период совпал с моими амбициями относительно того, каким вообще может стать «Топливо». Мне хотелось, чтобы при нашем скрупулезном подходе, основанном на глубокой аналитике рынка, маркетинга, продукта и процессов, мы смогли сделать следующий рывок. Усилить качество и уровень креативности продакшена и увеличить стоимость наших услуг за счет добавления в команду новых людей.

И я тогда очень четко внутри себя понимала, что для этого нам нужны не просто исполнители. Нам нужны люди автономные, креативные, проактивные. Люди, которые способны быстро встроиться в среду, подхватить саму идею, привнести что-то свое и усиливать систему, а не просто закрывать задачи.

Было понятно, что такие люди стоят дорого. Но при этом это люди, которых не нужно долго учить базе, которые уже приходят с опытом, насмотренностью, своей собственной профессиональной оптикой, когда ты уже становишься не «самым умным в комнате», а человеком, который создает среду для креативного прогресса.

Надо сказать, что такие люди стоили еще дороже, чем мы думали 👍

Как бренд-стратег и маркетолог, и как человек, который «писал диссертацию» )) по мотивации и адаптации сотрудников, я понимала, что HR в таких случаях начинается сильно раньше самого HR.

Сначала ты должен понять, кто вы вообще такие. В чем ваша идентичность, какие у вас ценности, какой у вас внутренний язык, что составляет ваш core (ядро).

Потому что «Топливо» исторически формировалось как комьюнити людей, которые очень давно работают друг с другом и понимают друг друга почти интуитивно, с полуслова.

Но если ты хочешь масштабироваться — ты обязан научиться переводить этот внутренний интуитивный язык в систему, понятную новым людям.

Тогда мы со стратегом начали собирать платформу бренда агентства.

Хорошо помню один наш разговор в зуме. В тот период я одновременно жила в нескольких реальностях: операционные задачи, KPI клиентов, зумы, одна часть команды отваливается, другую еще не успели укомплектовать — и параллельно пыталась поступательно собрать пусть и небольшую, но сильную продакшн-команду. Я жестко уставала.

И вот тогда Вова (стратег) как бы осторожно подсветил мне, что видит ограничение в том, сколько внутреннего ресурса я вкладываю в попытку создать внутри команды employee-ориентированную и комфортную среду: с пространством для свободы креатива, для открытой коммуникации, готовности системы к самокритике.

И я тогда ответила ему, что действительно считаю: если мы хотим оказывать классный сервис клиентам, нам нужно научиться выстраивать внутренний сервис для собственных сотрудников.

Потому что от того, насколько человек удовлетворен работой внутри команды, насколько у него есть ощущение смысла, уважения, включенности и свободы, здорового фидбека, напрямую зависит и то, как он будет работать с клиентом, насколько он будет включен в задачи клиента, насколько будет ассоциировать успех клиента и со своим успехом тоже.

Справедливости ради, это оказался сложный процесс. Во-первых, это, скорее, инхаус-философия, да и та доступна лишь единицам и устойчивым компаниям, типа ДОДО-пиццы или того же GOOD WOOD. В основном, маркетинговые агентства живут в диаметрально противоположной логике: выжать из команды как можно больше за меньшее время и меньшие деньги. Даже если декларируют обратное.

Во-вторых, это оказалось сложно именно для меня.

Я помню, как мой психотерапевт тогда сказал мне: «Вы же понимаете, что амбассадоры человекоцентричности обычно сильнее других страдают от ее нехватки?»